導讀：關鍵詞——領導力。這里是「精益之光」，我是戴偉城。“領導變革之父”約翰·科特指出，在這個時代，要成為一個職業上的成功者，一條重要的準則就是：不要依靠慣性，因為舊的模式、道路和經驗在新的環境下是無效的。企業也同樣如此。而對于變革中的企業（包括中小企業）來說，領導力至關重要。有更多的變革，就會要求領導者更強有力的領導與策劃。科特在《變革的力量》一書中探討了領導力的本質和形成，對于如何打造變革時代的新型領導者有重要的價值。

領導力過程的本質

要想實現領導職能，即創造建設性或適應性的變革，復雜機構中（集團企業）的領導行為要經歷三個分階段： 定向、聯盟、激勵。

1. 定向

定向指確定未來的愿景，并為實現這一愿景制定變革戰略，擬定經營活動的變革方向。擬定變革方向這一過程正是領導力的核心所在。要理解定向這一過程，需弄清楚這一活動的范疇、方法及影響。

定向所包括的活動范疇：

領導力的定向環節包括確定愿景和制定戰略。好的愿景需要能夠同時經得起需求和可行性的檢驗。需求意味著企業主要利益相關方（如客戶、股東、雇員等）的需要能獲得滿足。可行性指達到愿景的合理戰略，考慮到了競爭因素、企業的優勢和劣勢，以及技術發展的趨勢等。

如何確定發展方向：

確定此類發展方向通常是一個分析歸納的過程，即廣泛搜集相關數據并設法找出具有說服力的模式、關系和關聯。而推動這一過程依賴于對一連串問題的思考，例如，商業成功需要什么？客戶對我們的產品和服務有何看法？再根據對問題的理解得出多種方案并進行驗證，甚至可以試用其中一些選項，最后選定一個好的方向（同時具備需求和可行性）。確定方向是一個不斷變化的動態過程，過程中會經歷重大活動頻繁的旺季，也會經歷幾乎沒有什么活動的淡季，沒有真正意義上的終止。

在成功案例中，確立清晰的發展方向，可以促成一整套切實可行的戰略的制定，指出團隊的目標、達成目標的方式以及提供鼓舞人心的信息，因此有助于產生有利的變革。

2. 聯盟

現代企業的一個核心特征就是相互聯系，其中任何人都不是完全獨立的，大多數員工都因為工作、技術、管理體系和職級與他人聯系在一起。一旦企業試圖變革，這些聯系就對實施領導力形成了特殊挑戰。如果大多數人不能聯合起來朝著同一個方向努力，那么勢必造成相互掣肘。

聯盟并非組織：

對擁有很多管理知識但欠缺領導力知識的讀者來說，促使人們朝著同一個方向努力是一個組織問題。但事實并非如此，聯盟與組織有著本質區別。

從主要職能上看，企業組織屬于管理過程，主要幫助企業在重要方面（例如成本、交貨時間表、產品質量）產生預期結果；而聯盟屬于領導力范疇，在某一愿景和一系列戰略的指引下使人們聯合起來，以創造變革，適應不斷變化的環境，例如推出新產品和處理勞資關系的新方法等。

從主要活動上看，組織是一個包含合適性判斷的設計過程，包括何樣的結構最適合此項計劃；結構中的每一項工作最適合什么人去做；計劃中的哪一部分適合哪個人，因此交給他或她來做；什么樣的薪酬體系最適合該計劃和有關人員等。而聯盟是一項重大的溝通挑戰：通過與所有能對愿景實現提供幫助和合作的人員進行大量的溝通，幫助他們理解并相信這一愿景及其戰略。

如何達成聯盟：

要想達成聯盟，要盡可能地向能夠提供幫助的人或合作方（包括直接下屬、下屬、老板和供應商等）反復傳達發展方向；傳達過程中盡可能使用簡單的圖像、符號或隱喻加強溝通的有效性，這不需要侵占已經過度使用的溝通渠道，也不需要大量寶貴的管理時間；多措并舉增加信息的可信度，包括發動具有良好業績記錄和工作關系的傳達者，以盡可能合理的方式傳達信息，確保傳達者言行一致，證明對既定愿景和戰略全情投入（所謂身體力行的領導力）。

3. 激勵

在努力創造重大變革的過程中，定向指出了一條適合企業發展的道路，有效的聯盟使人們沿著這條道路前進，然而，在前進的過程中可能會遇到路障——經濟方面、官僚主義或者政治方面的。這時，便需要成功的激勵來確保人們有足夠的能量來克服沿途的路障。

成功的激勵過程通過滿足人最基本的需求，比如成就感、歸屬感、自尊心被認可和掌握命運帶給人能量，而不是通過控制機制迫使人們不偏離正軌。這些過程強烈而深刻地感染著我們并激發我們做出最強有力的回應。領導范疇下的激勵手段包括：

（1）闡述愿景時充分強調聽眾的價值，使他們獲得尊重感；

（2）讓員工充分參與決策過程，決定如何實現與他們密切相關的愿景或部分愿景，使他們獲得掌控感；

（3）積極支持員工為實現愿景而做出的努力，為員工提供指導、反饋以及樹立榜樣，幫助他們提升專業水平，增強他們的自尊心；

（4）對他們取得的一切成功公開表彰嘉獎，給予員工認可和關愛，培養出員工的歸屬感和成就感。

一位好領導可以通過定向、聯盟、激勵這幾個階段來創造建設性或者適應性的變革，切實地改善領袖本人及其追隨者的處境。那么，好領導的卓越領導力是如何形成的呢？關于領導力的起源，很難給出準確的答案。科特教授結合對來自各個行業的成功高管們的深入研究，對領導力是如何形成的做了全面的分析。

領導力的形成

1. 遺傳因素和童年經歷

科特在研究中總結了高管們的共同個性，發現約有1/3可追溯到遺傳因素或早期生活經歷，并總結出了因遺傳或童年經歷而形成的四項主要品質。

內驅力：扮演領導者角色的人往往樂意身先士卒地完成重大任務，總是能影響和帶動身邊的人。這種內驅力往往源于較高的對自身的要求，他們不滿足于現狀，力求繼續取得更大提升。渴望干出一番成就的旺盛內驅力對大領導角色來說至關重要。工作時間長、問題多，需要付出多年的持續努力才能實現與領導相關的種種變革，這絕對令人精疲力竭。很難想象，如果領導者不具備強大的內驅力，如何能夠長期做到長時間工作，而且還要處理各種棘手問題。

智商：在重要職位上顯示出卓越領導力的人雖然很少是天才，但他們的某種智商的確超乎常人。智商在定向過程中尤其重要。眾所周知，在這一過程中要接觸大量不同信息，篩選出相關內容，這無疑是一項考驗認知水平的復雜任務。

心理/情緒健康：健康的心理或情緒使人們在和世界聯系，尤其是和他人交往的過程中，盡可能地避免了曲解和麻煩。情緒健康可能是人際交往能力提升的基礎。一旦失去了這種基礎或者基礎太薄弱，圓滑的社交能力就很難在后期形成。

正直：如果一個人的品性被人質疑，那么他將很難與他人達成聯盟。因為別人不會相信這個人說的話，并且不愿服從他的領導。正直品質還有助于確定良好的發展方向，對于有強大內驅力的人來說尤其如此。強大內驅力有其陰暗面，缺少正直品質會將領導過程引向邪路。

“領導力是天生的還是后天造就的”這一爭論無法從科學角度證實，相信領導力由遺傳因素和童年經歷決定的人認為，個人魅力是優秀領導者，尤其是優秀激勵者應具備的最重要的特質，但個人魅力不是成年后能學到的，而是來自基因遺傳和早期形成的性格。 但在復雜企業的有效領導過程中，即使是那些被認為具有非凡個人魅力的領導者，他們的個人魅力也經常可以歸功于成年后的經歷。

2. 職業經歷

要做好成功領導者的工作，僅有智力、內驅力、正直的品質和健康的情緒是遠遠不夠的。要有效制定企業的發展方向，需具備相關行業的豐富知識，理解有效商業戰略的要素以及有承擔風險的魄力；要達成聯盟，需具備多種溝通技巧，了解不同的溝通對象，具有良好的人際關系和業績記錄，從而樹立起個人威信；要激勵員工，需理解基本的人性，洞察具體工作的核心價值觀，并有一定的同理心。

所有這些特質，至少從某種程度上講，是在工作經歷中形成的。合理安排的工作任務、優秀的領導榜樣可以培養一個人廣泛的領導技能、開闊視野；而失敗的管理模式則不利于領導力的形成。

3. 企業文化

企業文化在領導力的形成過程中也發揮著重要作用。第一，它會影響高管們是否尋找并培養有領導潛力的人才；第二，它決定了公司是否鼓勵具備條件的員工發揮領導力；第三，它甚至有助于確定一家公司是否具備非正式網絡，以協調多重領導措施，產生凝聚力。

要建立一種形成強勁領導和管理的企業文化，首先要提出這種文化所需的愿景，其次要樹立別人所期望的明顯示范作用，幫助人們理解什么是領導、領導為什么重要、領導和管理如何不同，以及如何實施正確的領導；還要向人們提供與所需文化一致的資源和熱情，并對成功加以認可和獎勵。

領導與文化正如管理和結構一樣密切相關。建立有用的企業文化需要強有力的領導。同時只有通過一定的文化，企業才能找出富有競爭力的領導者。

有關作者：約翰·P.科特（John P.Kotter），哈佛商學院終身教授、“領導變革之父”、哈佛商學院松下幸之助教席組織行為學教授、多部暢銷書作家。與“現代管理之父”彼得·德魯克（Peter F. Drucker）、“競爭戰略之父”邁克爾·波特（Michael E.Porter）、“顛覆式創新之父”克萊頓·克里斯坦森（Clayton M. Christensen)等管理大師并駕齊驅。