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內容來源：量子教育。

分享嘉賓：劉長，第二曲線戰略咨詢創始人，企業戰略專著《第二曲線戰略》作者。

商業思維

筆記君說：

定戰略的問題很大、很復雜，只用一篇文章講清楚很困難。一千個人講，就有一千種講法。但如果只選擇那些最核心的問題，那些最本質、不變的部分，還是可以在一篇文章中呈現的。

比如這篇文章就呈現了如下的問題：

一把手定戰略，這里的一把手不僅僅是公司的高層；

業績增長困難，除去疫情這個超級黑天鵝帶來的影響，最主要的原因是什么？

以前一直有效的加法戰略失效了，你無法理解。原因可能是你沒有意識到，市場的競爭已經從業余水平到了專業水平；

好戰略的真相就是無論如何都要在一個細分領域做到第一，不做第一沒有任何意義；

定戰略，一是定“在哪競爭”，二是定“如何取勝”。回答完6個問題，你對戰略的理解可能就更清晰了。

這段時間，是很多公司做下一年年度規劃的時候，當然也少不了最重要的戰略規劃。希望這篇文章，能讓你對戰略多一絲清晰的認知，對定戰略多一份小小的把握，以及幫你更好地判斷下一年的戰略重點。

今天的主題，是中國企業一把手的定戰略第一課。

這里所說的一把手，不僅是企業的創始人、董事長、CEO，還包括各個業務線的負責人，職能部門負責人，項目負責人。

因為在我的戰略理論里，戰略是所有人的事，不只是董事長的事，不只是CEO的事，不只是一把手的事。

今天，我帶大家一起探討三個問題：

第一個問題，都想要業績增長，問題比答案更重要，破解業績增長的核心問題是什么？

第二個問題，確定核心問題之后，為什么給出的答案不但失效，甚至帶來更大的危機？

第三個問題，當市場競爭水平升級之后，到底什么是好戰略，如何才能定出好戰略？

一、撥開重重迷霧，尋求業績增長的核心

1.企業家的三大魔咒

今天企業最大的焦慮是什么？是增長。

現在是2022年的第四季度，如果你是企業一把手，你一定在思考如何將Q4的業績變得更好。如果你是分管業務的高管或職能部門的負責人，你一定在思考如何完成KPI指標。

這一切都指向了2022年的增長目標。所以，企業家的魔咒之一是實現業績增長。

假設經過了千難萬阻，克服了重重困難，你完成了今年的增長目標，但這就夠了嗎？不夠！因為2023年的目標就像一座大山，馬上擺在了你的面前，而且2024年的挑戰更大，企業還要持續增長。所以，企業家的魔咒之二是實現業績的持續增長。

如果實現了業績的持續增長，這就夠了嗎？還是不夠！因為業績增長如果不健康，只有數量沒有質量，早晚都要崩盤。

比如，每日優鮮在2022年7月還是一家明星上市公司，到現在全職員工只剩下幾十人；曾經蘇寧國美兩強爭霸，現在都在大幅虧損；海航集團也進入了破產重整的程序。所以，企業家面臨的第三大魔咒是持續健康增長。

企業既要增長，也要持續增長，還要持續健康地增長。

2.增長困難的原因

現在的增長很難，為什么？

很多企業家的第一反應是市場不行，行情不好。可如果你認真思考一下，真的是這樣嗎？

在我看來，除非遇到像新冠疫情這樣的超級黑天鵝，市場需求幾乎在一夜之間變為零的極端情況，業績難以增長的本質原因不是市場不行，而是企業不行，更直接一點是企業的經營管理者，你，不行。

這樣表達，一定會招來大家的非議。但如果我們看看這幾個完全市場競爭的行業正在發生的故事，你就會明白我為什么這么說。

中國汽車行業，遭遇了2018-2021連續4年的負增長，從2017年巔峰期的2900萬輛一路下滑到2021年的2600萬輛。

可即便如此，中國車市，依然是全球第一大車市，遠超1100萬的歐洲和1500萬的北美市場。

即便是全行業負增長，但依然有些車企逆勢上揚，比如，中國一汽的紅旗，從2017年的不到1萬輛增長到2021年的30萬輛。比如，比亞迪的新能源車，從2017年的50萬輛，增長到2022年9月份，單月銷售突破20萬輛！

2021年114萬億的GDP，全球第二大經濟體，中國市場很大，全球市場更大，吃不飽飯，搶不到肉，你說市場不行，邏輯上說不通。因此，我的結論比較簡單粗暴：在絕大多數情況下，業績不好的本質原因，是企業不行，是企業家沒做好。

所以，業績增長的核心問題，如果只提煉一個，那就是：如何讓客戶選擇你，而不是選擇你的競爭對手。

二、致命陷阱：
曾經成功的定戰略邏輯為何失效？

1.失效的加法戰略

企業認可了是自己沒做好，導致業績不好，然后他們冥思苦想之后，給出的答案居然驚人的一致，那就是在戰略上選擇做加法。

飲料不好賣了，達不到業績目標了，就去賣童裝、賣白酒、開商場。

房子不好賣了，達不到業績目標了，就去做糧油、做礦泉水、做新能源汽車。

邏輯很簡單，多進幾個市場，就可以多搶幾塊肉，然后加在一起，業績不就出來了嗎？

今天我們中國的很多大型企業集團，都是多元化業務加總之后，成為了中國五百強、世界五百強。那么我做加法戰略，難道不對嗎？

40年前，可以，30年前，可以，20年前，也可以。為什么？

因為需求大于供給，我們不缺客戶，只缺產品。

上世紀80年代，電視、空調、汽車、金融、房地產等產品非常稀缺，在這樣的背景下，只要企業能把產品做出來，廣告一打，根本不愁賣。這就是簡單做加法的多元化戰略，能夠成功的時代背景。

但現在加法戰略變成了致命陷阱，因為時代的背景變了，再按過去成功的邏輯做企業，大概率會出現問題。從2010年開始，中國經濟進入了新常態，市場的供給大于需求，相應地，市場的主導權從企業開始轉向了客戶。

客戶更愿意買你的產品，你的業績就能持續增長，反之，客戶更愿意買競爭對手的產品，對手的業績就會持續增長。

出現這兩種狀態的對比，以及邏輯失靈的本質原因就是沒有看到市場競爭水平的升級。

2.競爭水平的層次

市場的競爭水平分為三層：第一層，業余水平；第二層，專業水平；第三層，職業水平。

今天中國市場的整體競爭水平，已經完成了從業余水平到專業水平的升級。

當然，作為整體，有少數行業仍處在業余水平上，也有部分行業進入了職業水平。達到職業水平，意味著這個行業的競爭已經進入最高階段。

比如智能手機已經卷無可卷了，智能手機從攝像、存儲，做到了折疊，似乎做不出更新的功能來了。

中國智能手機行業的幾個巨頭都是頂級高手，不僅是中國頂級高手，也是全世界的頂級高手。在這種情況下，如果還要進入智能手機行業，相當于一個新手面對職業選手，怎么可能打得過？

到底什么是業余水平，專業水平和職業水平的競爭？我通常用三種體育競賽來做類比，方便大家理解。

世界男足的整體競爭水平是職業水平，而世界女足是專業水平。中國男足剛剛夠著專業水平，而中國女足相當于專業水平的中上程度。

為什么中國男足現在進不了世界杯？因為進入世界杯的球隊至少都是專業水準的高階，其中絕大多數都是職業水準。以中國男足的專業水平對抗職業水平，沒有任何勝利的可能性。

世界男籃整體水平是專業水平，只有美國男籃是職業水平。世界女籃是專業水平，中國男籃和中國女籃都是專業水平。

因此中國男籃可以進入世界杯前八名，但是進入前四名和前兩名的概率非常低，因為前四名、前兩名基本都接近了職業水平，而第一名是職業水平的美國，更打不過。

乒乓球的世界整體水平仍處于專業水平，但中國是職業水平。因此中國在乒乓球競賽中總能戰勝其他對手，原因在于中國乒乓球的整體水平已經進化到職業水平了，能拿中國的冠軍，基本等同于世界冠軍。

回到企業中，業余水平的冠軍很容易拿到，因為大家的水平都比較差。但職業水平的冠軍很難拿到，因為個個都是頂級高手，一著不慎，滿盤皆輸。

事實上，企業間的競爭很多是降維打擊，以專業水平來打業余水平，以職業水平來打專業水平。

以男籃為例，近幾年在中國最有希望的球員到了NBA，也只能在替補席上坐而觀戰，因為還夠不上職業水平；而NBA的邊緣球員到了中國的CBA打比賽，往往很容易拿到很高的分數，因為他們的水平遠遠高于CBA的專業水平。

從終局看，任何行業只有成為頂級職業高手，才有可能在激烈的競爭當中獲取更大概率的勝利。

所以，企業應該要弄清楚自己的核心能力到底處于業余水平、專業水平，還是職業水平。當我們看清楚了核心問題，跳出了致命陷阱之后，下一步就要看一看什么是好戰略，如何才能制定出好戰略。

三、制定一個好戰略，其實就這8個字

制定好戰略，這個課題非常大，也非常難。我嘗試著穿透現象層面的復雜，帶著大家從本質出發，盡可能的看清事實真相。

要定戰略，首先什么是戰略？戰略的核心內容無非八個字：在哪競爭？如何取勝？戰，即“在哪競爭？”；略，即“如何取勝？”

“在哪競爭”進一步拆解，就是“賽道選擇”和“價值定位”；“如何取勝”進一步拆解，就是“商業模式”和“核心能力”。

1.好戰略的定義

簡單、清晰、不復雜，這是好戰略的特征。也就是，一句話能說清，十人聽九人懂。

① 好戰略：10個“第十”，不如1個“第一”

我通過一個思想實驗，讓我們一起理解“好戰略”的特征。

第一個問題：如果貴公司實現營收100億，你希望這100億來自十個不同行業還是來自同一行業？

第二個問題：如果貴公司選擇了來自同一行業，你更希望這100億來自于十個不同的業務線，還是來自一個業務線？

第三個問題：如果你選擇了同一業務線，你更希望這100億收入來自于不同的省市還是來自于某一個特定的省市？

如果上面這三個問題的答案全部都是前者，你的戰略描述一定不夠簡單，不夠清晰，非常復雜。

好戰略的真相就是，“手握10個第十名，都不如擁有1個第一名”。

冬奧賽場上，谷愛凌和蘇翊鳴都獲得了冠軍，沒人記得那個項目的第二名是誰，人人都愿意和強者交朋友，世界就是如此現實。

事實上，在市場競爭中，行業第一名，尤其是行業的絕對第一名，往往會拿走大多數的行業發展紅利。

當然，誰都想當行業第一，但在商業世界中，面對行業的眾多巨頭，怎么才能成為行業第一呢？這確實很難，但不做第一只會更難！

沒有誰天生就是行業第一，所有的行業第一都是從細分領域的第一開始。所以，好戰略背后還有一層真相：即使做不了全行業第一，也要做細分領域的第一。

在燃油車時代，上汽集團是中國銷量最大的汽車集團，年銷量達500多萬輛，當前市值大約2000億。2015年才創辦的理想汽車定位為中大型智能電動SUV，做到了行業第一，市值也有2000多億。

它在銷量上目前還不能超過上海汽車，既然成為不了行業第一，它選擇成為中大型智能電動SUV這一細分領域的第一。

茅臺在白酒行業不管是收入，還是利潤、市值都是第一。但勁酒依然活得很好，因為勁酒是保健酒的行業第一。

金螳螂是裝修行業的第一，年營收達幾百億。而尚層裝飾是別墅這一細分領域的第一，完全不用與金螳螂正面競爭也能活得很好。

這就是第一的力量，即使做不了行業第一，也要做細分領域的第一。

② 好戰略：專注聚焦，做好每一件事

成為細分領域第一，是不是很難呢？成為細分領域第一只需一個好戰略：專注聚焦，做好一件事。

臺積電在成立幾十年來只做芯片代工，是它創造了芯片代工這一行業，它甚至影響到了蘋果以及整個芯片行業，因為一旦臺積電的供貨量跟不上，會直接影響到蘋果終端的銷售。

在很長一段時間內，臺積電的市值和利潤都超過了芯片巨頭英特爾，所以專注聚焦，做好一件事的力量很大。

寧德時代從2011年成立開始，10多年時間只專注于為新能源汽車提供動力電池，它的戰略重心全部放在了動力電池這一領域，因此成為了動力電池領域的全球第一，市值最高達到了15000億。

愛爾眼科成立十多年來只專注眼科，成為了全球最大的眼科醫療集團，市值最高時達到3000多億。有當地政府愿意將其他醫院交給愛爾管理，但它都一律拒絕，因為眼科這一行業的發展空間還很大，能做好一件事就非常厲害了。

招商銀行被稱為“零售之王”，不同于工農中建四大行，它專注于零售業務領域，其主要客戶是個人客戶，市值最高超過了1萬億，在全國銀行中排到了前五。

2.第二曲線戰略的本質

早在2600多年前，老子在《道德經》中已經總結了第二曲線的戰略本質：道生一，一生二，二生三，三生萬物。

什么是戰略的道呢？在我來看，戰略的道就是專注聚焦：先把一件事真正做好，再專注聚焦，把下一件事真正做好。

華為在今天已經成為了巨無霸企業，華為所專注聚焦的“一”是運營商業務，他把運營商業務做到了世界第一。在此基礎上，華為又把消費者業務（尤其是手機業務）做起來了，如果不是美國政府的刻意打壓，華為將擁有兩個世界第一。

運營商領域全是職業水平的高手，華為在運營商業務領域積累了足夠強的核心能力之后，再將這部分能力遷移到手機領域，同樣對其他的手機廠商是一種降維打擊。這就是華為“道生一，一生二”的成功之法。

實際上小米也被華為打得很厲害，但在2014年，小米專注聚焦智能手機，做到了國內智能手機的第一名，然后才從智能手機拓展到生態鏈。

小米的“道生一”就是智能手機；“一生二”是生態鏈。雖然小米現在開始做汽車，成敗尚未可知。但在這個過程中可以看出，小米在不同的時間段中，專注聚焦的事情是不一樣的。

平安集團是龐大的金融集團，它的“一”是從財產險開始的，但真正做起來卻是壽險業務。到今天為止，真正支撐平安集團的是它的壽險業務，它和中國人壽在壽險業務上一時伯仲。

美團的外賣業務現在是最強的，但美團的“一”卻是團購業務。美團通過千團大戰成為團購的第一名，當它的客戶足夠多時，再遷移到外賣領域，因此外賣也做得非常成功。

字節跳動的“一”是今日頭條，在今日頭條運營過程中發現了短視頻的機會，又出來做抖音，可以說沒有今日頭條就沒有現在的抖音。

騰訊的“一”是QQ，沒有QQ就出不來騰訊的“二”——微信。騰訊的市值仍然靠QQ和微信這兩條業務線在支撐，雖然這兩條業務線不直接賺錢，但沒有這兩條業務線，騰訊也不會有那么高的市值。

我們在談論第二曲線戰略的本質時，不在于我們做的多不多，而在于先有一個做得足夠好的“一”。

韓寒是一個典型的斜杠青年，但他首先是一個成功的作家。僅靠寫作，每年就有幾百萬的收入，充裕的時間和穩定的收入支撐他去玩賽車，成為全國的頂級賽車手之后，又跨界做電影。

有了足夠強大的“一”，哪怕跨界不成功，也會照樣活得很好。企業也一樣，本質不在于企業做得多不多，而是做好足夠的“一”。

3.好戰略的制定

清楚了什么是好戰略，如何定出好戰略就非常清晰了：單點破局，壓倒性投入，做到行業第一，最好是做絕對第一。

邁瑞醫療，萬科地產，福耀玻璃，海底撈火鍋，農夫山泉這些企業成功的邏輯非常簡單，都是單點破局，壓倒性投入，并且做到了行業第一。

如果我們再看一下不同類型的世界500強榜單，就會驚訝地發現一個秘密：不管這些企業如何多元化，至少有一條核心業務線做到了全行業的中國第一或者世界第一。

多元化只是這些成功企業的結果，而不是原因。

鐘睒睒能成為中國首富，首先是把農夫山泉在包裝飲用水行業做到了中國第一，然后把萬泰生物的宮頸癌疫苗也做到了中國第一。有兩個產業成為中國第一，其首富的身份就相對比較穩固。

所以，不管企業現在的業績處于何種狀態，一定要想明白哪一個行業才是你能真正干到第一的，否則什么都干，就什么都干不好。

4.戰略解決的六大問題

當我們明白了好戰略的底層邏輯，制定好戰略的方法就是八個字：全員參與，戰略共創。

為什么需要全員參與？為什么需要戰略共創？當市場競爭從業余水平升級到了專業、職業水平之后，不僅制定戰略是必需品，而且戰略的迭代、反饋和持續進化也是必需品。

在不確定性加劇的烏卡時代，戰略不是一次性制定出來就萬事大吉，而是要根據競爭態勢不斷地進行動態調整。可能在大的方向上不調整，但具體的每一個步驟，每一步的節奏都會進行一些動態調整。

在這樣的時代背景之下，要想調整到位，不僅需要企業一把手高瞻遠矚，更需要那些能夠聽到炮火的一線員工給出客戶現場的真實反饋。所以，戰略的制定需要企業的高層、中層、基層的核心骨干全員參與，戰略共創。

如何進行戰略共創？開三天會，找出六個問題的答案。這六個問題依然圍繞戰略的兩個核心問題展開。

首先是“戰”——在哪競爭的問題，它可以拆解為三個問題。

第一個問題：企業主要為誰解決問題？

企業存在的本質是為社會解決問題，為客戶創造價值。強調“主要”，是因為解決的問題涉及到賽道的選擇，“主要”所針對的客戶不同，解決的問題自然不同。

第二個問題：客戶需要解決哪些問題？

在清楚了客戶對象后，我們既要考慮客戶現實的需求，同時還要考慮客戶未來的潛在需要。

第三個問題：你最想解決哪個問題？

客戶需要解決的問題很多，不可能全部解決，如果什么都想解決，反而什么都解決不了。如果解決不好，客戶就不會選擇我們，而會選擇競爭對手。

農夫山泉解決的是客戶飲用包裝水的問題；萬泰生物解決的是宮頸癌疫苗問題；福耀玻璃解決的是汽車玻璃問題；邁瑞醫療解決的是醫療器械的問題；萬科解決的是中檔住宅的需求問題。這些公司都解決了客戶的一個關鍵問題，所以獲得了成功。

前三個問題回答的都是“戰”——在哪競爭的問題，這是你的選擇，是你的戰場，你的主場。回答了“在哪競爭”的問題，下一步要解決“略”——如何取勝的問題，同樣分成三個問題。

第四個問題：客戶為什么要選擇你？

我們需要給客戶一個不可抗拒的解決方案，要在成本、效率、客戶體驗這三個核心維度上為客戶創造不可替代的價值。這個問題回答不好，客戶就不會選我們，而是選擇競爭對手。

第五個問題：如何讓更多的客戶選你？

酒香也怕巷子深，如何讓我們的產品、服務的價值被不斷地放大，讓更多的客戶能夠享受到我們的優質產品和服務，從而實現高質量增長，這是一個關于營銷的問題。

第六個問題：為什么只有你能做成？

我們做成的任何產品和服務都會立刻面對被抄襲和模仿的情況。我們需要回到企業內部思考，如何能繼續保持你我們的經營優勢？我們的護城河是什么？核心壁壘是什么？有了核心能力，競爭對手就不可能輕易復制。

無論面對什么樣的競爭態勢，無論用什么戰略工具，在制定戰略過程中，只要把這六個核心問題討論清楚，并且在主要重點上達成共識，就能大概率定出一個好戰略。

所謂大概率，是因為好戰略只是提高了成功的概率，而不能確保一定成功。同理，不好的戰略或者壓根沒有戰略，也只是降低了成功的概率，而不一定會讓我們馬上遭遇困境。

從長期來說，今天的業績取決于三年前、五年前甚至十年前的戰略選擇。所以，主要戰略影響深遠，我們還是要盡最大可能制定出一個大概率能成功的好戰略來。

然后踔厲奮發，篤行不怠，專注聚焦，做好當下的每一件事，未來的美好一定會出現。

如果企業還沒有制定戰略，可以參考這六個核心問題進行戰略共創。如果企業已經制定了戰略，甚至在落地執行了，也可以對照這六個問題，看看是否有了明確的答案。尤其是要看一看企業的決策層、高層、中層、基層骨干是否就這些戰略達成了共識。

共識才是生產力的來源，共識才是戰斗力的來源，有共識才有生產力，有共識才能有戰斗力，有戰斗力才能持續打硬仗，打勝仗。

最后，祝愿企業家朋友們在市場競爭中敢于打硬仗，能夠打勝仗，真正實現持續不斷地打勝仗，成為行業第一，成為行業的絕對第一。