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近日，刑偵劇《狂飆》熱播。劇中人物高啟強(qiáng)能從一介魚夫變身黑老大，得益于刑警安欣的一句啟發(fā)：做生意就像打仗一樣，一定要多讀《孫子兵法》。
相比尸橫遍野的戰(zhàn)場，商戰(zhàn)也要溫柔得多。戰(zhàn)爭是一種強(qiáng)競爭環(huán)境，軍人每天都在直面生死。如果用兵法來指導(dǎo)商戰(zhàn)，不失為一種降維打擊。
如此看來，如果要想精于謀略，占據(jù)競爭上風(fēng)，《孫子兵法》的確是需要精細(xì)研學(xué)的經(jīng)典讀本，戰(zhàn)場如此，商場亦然。
我們之前采訪了北京大學(xué)國家發(fā)展研究院的宮玉振教授。宮教授是軍事學(xué)博士、管理學(xué)教授，是為數(shù)不多的具有軍事學(xué)與管理學(xué)雙重背景的專家，他在軍事科學(xué)院做了10年的軍事研究，又在商學(xué)院從事了16年的管理教學(xué)。新著《善戰(zhàn)者說：孫子兵法與取勝法則十二講》，集中反映了宮教授多年來從軍事角度對管理中的戰(zhàn)略、組織、領(lǐng)導(dǎo)力等問題的深度思考。
舊文重發(fā)，以饗讀者。
仔細(xì)研究華為的戰(zhàn)略，你會發(fā)現(xiàn)很多軍事術(shù)語，比如：“不在非戰(zhàn)略點(diǎn)上消耗實(shí)力”、“戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)”、“主航道”......華為成功的奧秘之一，也是把能力建立在組織上。這非常像“支部建在連上”。
任正非有過14年的從軍經(jīng)歷，萬科創(chuàng)始人王石稱他為“北非之狐”。原本，這是丘吉爾送給二戰(zhàn)時(shí)期著名軍事家埃爾溫·隆美爾的綽號。華為也一度以軍事化管理著稱，從外部視角來看，熱愛軍事的任正非幾乎把華為打造成了一支戰(zhàn)無不勝的“特種部隊(duì)”。
其實(shí)，有軍人背景，并用軍事思想管理企業(yè)的CEO遠(yuǎn)不止任正非一人，
萬科創(chuàng)始人王石17歲時(shí)入伍，他承認(rèn)“部隊(duì)生活的磨礪對我日后的成功是有巨大價(jià)值的。”后來，在西點(diǎn)軍校學(xué)習(xí)，他說“我在西點(diǎn)只待了兩個(gè)小時(shí)，但一下子就把我兩年來思考的問題解決了。”
杉杉控股董事局主席鄭永剛18歲參軍，復(fù)員后開始經(jīng)營企業(yè)。今天，杉杉總資產(chǎn)已近50億元。內(nèi)人士稱他為:中國服裝界的“巴頓將軍”。
調(diào)查研究顯示，在中國企業(yè)家隊(duì)伍中，有軍人背景的占30%以上，珠三角和長三角地區(qū)甚至高達(dá)60%以上。在中國排名前五百強(qiáng)的企業(yè)中,具有軍人背景的企業(yè)家就有 200 人之多。
有一個(gè)廣為流傳的說法：在世界范圍內(nèi)，培養(yǎng)出CEO最多的地方不是哈佛、耶魯、沃頓，而是西點(diǎn)軍校。二戰(zhàn)后的世界500強(qiáng)企業(yè)中，接受過西點(diǎn)軍校教育的董事長有1000多名、副董事長有2000多名、總裁和副總裁高達(dá)5000多名。
管理大師彼得·德魯克說：“軍隊(duì)所培養(yǎng)和發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者比所有機(jī)構(gòu)的總和還要多，并且失敗率更低。”
商場如戰(zhàn)場，競爭即戰(zhàn)爭。
商業(yè)競爭和戰(zhàn)爭有很多相似之處，都是為爭奪一定利益而開展的有目的、有計(jì)劃、有組織的活動(dòng)。同時(shí)，都具有資源消耗性，對抗性。
今天，戰(zhàn)略咨詢顧問常使用PEST分析模型來幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境，具體而言，就是從政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會（Social）和技術(shù)（Technological）等維度來分析影響企業(yè)的主要外部因素。而早在兩千多年前，《孫子兵法》就提出，戰(zhàn)爭勝負(fù)是由政治、經(jīng)濟(jì)、天時(shí)、地利、人事等因素所決定的，正好與之對應(yīng)。
對比軍事和商業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)它們的底層邏輯是相通的。中國有幾千年的戰(zhàn)爭史，而現(xiàn)代商業(yè)的發(fā)展不超過百年。在戰(zhàn)場上經(jīng)過生死搏殺被總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)，再經(jīng)過時(shí)間的洗禮，留下來的都是干貨。仔細(xì)學(xué)習(xí)這些軍事理論，將會少走很多彎路。
而研究兵法，離不開這部兵書——《孫子兵法》。
誕生于春秋時(shí)期的《孫子兵法》被奉為兵家經(jīng)典，它是中國現(xiàn)存最早的兵書，也是世界上最早的軍事著作。誕生2500年以來，歷朝歷代都對其進(jìn)行研究。李世民說“觀諸兵書，無出孫武”，意思是所有的兵書，沒有超過《孫子兵法》的。戰(zhàn)略管理學(xué)大師明茨伯格說：“《孫子兵法》在今天來講也是一部杰出的著作，幾乎沒有什么新的觀點(diǎn)能超越它。”
《孫子兵法》不是一部普通的兵書，而是一部高度抽象的軍事哲學(xué)著作。它更多地關(guān)注“道”而不是“術(shù)”，更多地是在講底層邏輯，這也就使得它的價(jià)值超出了軍事這樣單一的領(lǐng)域。
《孫子兵法》其實(shí)是一本講述戰(zhàn)略的書。
戰(zhàn)略是一種從全局考慮，謀劃實(shí)現(xiàn)全局目標(biāo)的規(guī)劃，戰(zhàn)術(shù)只是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的手段之一。戰(zhàn)略解決打不打、跟誰打、在哪兒打、何時(shí)打這些更為關(guān)鍵的問題。戰(zhàn)術(shù)只是解決怎么打的問題。
“不戰(zhàn)而勝”是《孫子兵法》戰(zhàn)略中的核心。
第一，最好是不用打就能贏。第二，如果非要打怎么辦？要用智慧去打。要敢打，更要會打。要巧妙地打，用最小的成本，取得最大的勝利。
戰(zhàn)爭是一種最強(qiáng)的競爭形態(tài)，相比之下，商業(yè)競爭就有些“溫情脈脈”了。用強(qiáng)競爭環(huán)境中總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)來審視今天的競爭，更容易讓我們找到取勝之道。
01
布局：戰(zhàn)爭開始前的五步
在戰(zhàn)爭開始前，應(yīng)該抓住哪些關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行布局？孫子的回答是“五事”，也就是五大戰(zhàn)略要素：“一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。”
一、道
道，就是讓民眾和君主有共同的意愿和追求，因而可以同生死，共患難，而不畏懼任何危險(xiǎn)。對于公司經(jīng)營來說，團(tuán)隊(duì)都需要具有使命感、價(jià)值觀。
在戰(zhàn)場上，真正讓人超越生死利害的，一定是組織深層次的信念與追求；在商場上，“道”才是一個(gè)成功企業(yè)的核心競爭力，構(gòu)成了企業(yè)的獨(dú)特資源和競爭優(yōu)勢，是最難被對手復(fù)制和超越的。
紅軍：信仰是燎原的星火
長征時(shí)的紅軍，是一支讓今天的很多人都無法理解的軍隊(duì)：衣不蔽體，食不果腹，裝備極差， 顛沛流離，每天面對的是困苦和死亡。如果這是一支國民黨的軍隊(duì)，或者任何一支軍閥的軍隊(duì)，離開蘇區(qū)之后不久，這支隊(duì)伍早就散了。但紅軍的長征為什么取得了最后勝利？
因?yàn)檫@是一支有信仰的部隊(duì)。
共產(chǎn)黨當(dāng)年的創(chuàng)黨元老是真心相信：蘇俄的道路，就是救中國的道路。他們當(dāng)年的人生選擇，我們今天依然會感到震撼。
了解黨史的人都知道，共產(chǎn)黨當(dāng)年的創(chuàng)黨元老，很多人的家庭背景其實(shí)很優(yōu)越，有的是地主，有的是富農(nóng)，有的是資本家。這樣他們才能受良好的教育，接受馬列主義，接受共產(chǎn)主義信仰。
葉劍英是當(dāng)年粵軍第四軍的參謀長。他在粵軍中指揮作戰(zhàn)的時(shí)候，是坐在轎子里面，旁邊還有人挑著白蘭地，隨時(shí)要喝白蘭地的。但是葉劍英換下了皮鞋，穿上了草鞋。
朱德當(dāng)年是滇軍的旅長，是一位少將，過的是榮華富貴的生活，但是他認(rèn)為這些東西沒有任何意義，全部放棄，去了歐洲。
劉伯承當(dāng)年是川軍名將。他想在川軍里面混個(gè)飛黃騰達(dá)，非常容易，但是他參與發(fā)動(dòng)了瀘州起義，從此顛沛流離，無怨無悔。
全是這樣一批人。
共產(chǎn)黨在創(chuàng)立之初經(jīng)歷的失敗實(shí)在是太多了，但是，核心團(tuán)隊(duì)從來沒有解體過。這支隊(duì)伍有一種死而復(fù)生、散而復(fù)聚的力量。
南昌起義失敗了，秋收起義失敗了，廣州起義失敗了。毛澤東率領(lǐng)秋收起義的殘部 700 多人上了井岡山。朱德率領(lǐng)南昌起義的殘部 1 000 多人上了井岡山。兩支隊(duì)伍會師，成為紅軍的基礎(chǔ)。
后來不斷地發(fā)展，又不斷地遭遇失敗。
第五次反“圍剿”失敗之后，紅軍被迫長征。長征出發(fā)的時(shí)候， 紅一方面軍是 86 000 人，走到陜北之后，剩下不到 8 000 人。100 人中不到 10 個(gè)人可以活著走到最后。
但只要有機(jī)會，馬上就星火燎原，發(fā)展壯大。
這是怎么做到的？
共產(chǎn)黨的精英人物，受過良好的教育，有著堅(jiān)定的信仰。為了共產(chǎn)主義、為了新中國，他們可以拋頭顱、灑熱血，不惜一切，但普通的士兵怎么做到的？
普通士兵大多是普通農(nóng)民，給他講共產(chǎn)主義、新中國，他哪兒聽得明白。這時(shí)候共產(chǎn)黨提了一個(gè)非常著名的口號：“打土豪，分田地。”
中國歷經(jīng)了幾千年的農(nóng)業(yè)社會。農(nóng)民最大的需求是土地。誰能滿足他們對土地的需求，他們就會堅(jiān)定不移地跟誰走。“打土豪，分田地”讓所有的士兵都明白了一個(gè)道理：自己既為一個(gè)偉大的理想而戰(zhàn)——建設(shè)新中國。也為自己的切身利益而戰(zhàn)——打土豪，分田地。
所以，“建設(shè)新中國”這個(gè)偉大的愿景，和“打土豪、分田地”這個(gè)具體的綱領(lǐng)，完美地結(jié)合在了一起。
解放戰(zhàn)爭時(shí)期有一場著名的戰(zhàn)役——孟良崮戰(zhàn)役。當(dāng)時(shí)陳毅、粟裕的華東野戰(zhàn)軍是 27 萬人，國民黨進(jìn)攻的部隊(duì)是 45 萬人，兵力對比差不多是 1∶2。
但是沂蒙山區(qū)支前的百姓是有 91 萬人。一個(gè)共產(chǎn)黨的士兵在前線作戰(zhàn)，后面有三個(gè)以上老百姓在提供保障：抬擔(dān)架、運(yùn)彈藥、送水送糧。對國民黨來說，這樣的仗，怎么能打得贏？
沂蒙山區(qū)的百姓甚至提了一個(gè)口號：“毀家支前。”
為什么會這樣？很簡單：共產(chǎn)黨給我分地了，國民黨回來土地要被奪回去。我的利益已經(jīng)跟共產(chǎn)黨綁在了一起，我一定要幫共產(chǎn)黨打勝仗。
好的企業(yè)都帶有理想主義的氣質(zhì)
無數(shù)的商業(yè)實(shí)踐都告訴我們：長期的成功，一定是價(jià)值觀的成功；偉大的企業(yè)，一定是由使命、愿景與價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的企業(yè)。
喬布斯講，活著就要改變世界。
馬云講，阿里巴巴存在的意義就是“讓天下沒有難做的生意”。
在復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)常會遇到“做什么、不做什么”的困惑。清晰的價(jià)值觀可以給組織提供：
1、清楚的準(zhǔn)則
2、明確的方向
3、持續(xù)的動(dòng)力
4、最大限度地減少組織的內(nèi)耗
5、調(diào)動(dòng)組織成員的積極性
6、幫助企業(yè)贏得社會的認(rèn)同與尊重
僅僅靠利益來凝聚的企業(yè)，沒有愿景，沒有是非。有利而來，利盡而散。從來沒有哪一支軍閥或土匪的隊(duì)伍能夠成事。最后勝出的，一定是有著清晰的價(jià)值觀的那支力量。
但是，我們最怕的，是企業(yè)有一個(gè)偉大的道理，但是跟底層沒關(guān)系。最后，雞血變成了雞湯，變成了畫餅。
今天這樣的時(shí)代，人們越來越重視自身的價(jià)值能否得到真正的實(shí)現(xiàn)。所有的優(yōu)秀人才都在思考一個(gè)問題：把自己最好的時(shí)光、最有價(jià)值的努力投到你這個(gè)企業(yè)里到底是否值得？
如果你是領(lǐng)導(dǎo)，你給下屬提供的究竟是什么？是一項(xiàng)值得奮斗的事業(yè)，還是只是一份養(yǎng)家糊口的工作？最后的結(jié)果是完全不一樣的。
西貝的使命是“創(chuàng)造喜悅?cè)松?rdquo;，大家去用餐時(shí)發(fā)現(xiàn)，西貝的服務(wù)員總愛笑，這是怎么做到的？
首先，是對于普通員工。餐飲業(yè)的普通員工其實(shí)壓力很大，每周工作7天，每天工作15個(gè)小時(shí)。這些員工對價(jià)格很敏感。如果這個(gè)員工的市場價(jià)是5000元，西貝會給他6000元的工資，但是讓他做出7000元的活兒。這樣服務(wù)員肯定快樂。
第二，對于管理層，比如店長、經(jīng)理。西貝允許店長到一定級別后去開分店，公司提供資金、選址上的支持，分店的管理團(tuán)隊(duì)能拿到４０％的利潤，
第三，在團(tuán)隊(duì)方面，很多年輕人游戲打通宵都不覺得累，西貝就把競爭變成了打游戲通關(guān)。形成了賽場制，一旦競爭，好勝心就起來了，整個(gè)事情就變得很有趣了。
這樣，通過不同層面的激勵(lì)，西貝把“喜悅?cè)松?rdquo;這個(gè)理念落地了。服務(wù)員的笑不是假的，而是這份工作干起來有意義、有趣，又對自己有利，真誠的笑容一定可以傳播出去，讓消費(fèi)者感受到企業(yè)的文化，并助力企業(yè)高速發(fā)展，特別是對于服務(wù)行業(yè)。
二、天
在一次演講中，軟銀的孫正義敘述了半個(gè)多世紀(jì)以來商業(yè)巨頭的滄海桑田：
1960 年時(shí)，全球最重要的公司，第一名是汽車公司，第二名是石油公司，第三名是汽車公司，第四名是電力能源公司，第五名是鋼鋁公司。換言之，這些基本是汽車公司和能源公司。在那個(gè)時(shí)代，投資了這兩類公司，你就投資了未來。
1994 年時(shí)，全球市值最大的十家公司，前五家分別是 NTT（日本電報(bào)電話公司）、通用電氣、埃克森石油、可口可樂、通用汽車。這些基本是實(shí)業(yè)公司。
而到了 2019 年，全球市值最高的五家公司分別是微軟、蘋果、亞馬遜、谷歌、伯克希爾- 哈撒韋。這些公司全部是互聯(lián)網(wǎng)公司。中國進(jìn)入全球前十的兩家公司是阿里巴巴和騰訊，也都是互聯(lián)網(wǎng)公司。
1995—2018 年，全球網(wǎng)絡(luò)的流量增加了 100 萬倍，全球互聯(lián)網(wǎng)公司的市場價(jià)值也正好增長了 100 萬倍。互聯(lián)網(wǎng)流量和互聯(lián)網(wǎng)公司的市值， 完全成正比等量暴增。
投資者需要做的很簡單，就是投資未來，投資趨勢。
投資趨勢，比投資公司更重要。
時(shí)勢是決定戰(zhàn)略成敗的最大變量。比關(guān)注對手更重要的，是關(guān)注時(shí)代的大勢。
忽略了大勢會發(fā)生什么？
一開始，柯達(dá)也是一個(gè)傳奇。在進(jìn)入中國市場時(shí)，競爭對手富士已經(jīng)占據(jù)了中國膠卷市場的 70%，柯達(dá)處于絕對的劣勢地位。
于是，柯達(dá)利用其強(qiáng)大的政商關(guān)系，與中國政府簽訂了“九八協(xié)議”，也就是全行業(yè)收購協(xié)議。將富士打得暈頭轉(zhuǎn)向，四年的時(shí)間，其在中國的市場份額就反超為67%。
但是傳統(tǒng)的地基正在塌陷，并購的成功反而使柯達(dá)背上了沉重的包袱，陷入巨大的轉(zhuǎn)型困境。
2012 年，無法擺脫困境的柯達(dá)正式申請破產(chǎn)保護(hù)。
就因?yàn)閿?shù)碼時(shí)代的到來，柯達(dá)本來已經(jīng)打贏了每一場戰(zhàn)役，卻輸?shù)袅苏麍鰬?zhàn)爭。
諾基亞也是柯達(dá)的難兄難弟。
諾基亞的首席執(zhí)行官約瑪·奧利拉在宣布同意微軟收購諾基亞時(shí)說：“我們并沒有做錯(cuò)什么，但不知為什么，我們輸了。”
這句話聽起來真讓人心疼。時(shí)代拋棄你的時(shí)候，連一聲再見都不會說。
警惕風(fēng)口：巔峰的下面，總是隱藏著危險(xiǎn)的山谷
興也大勢，敗也大勢。
大勢的變化，有時(shí)候出人意料。風(fēng)口的轉(zhuǎn)向，足以使一眾商業(yè)神話一夜之間即宣告破滅。孫子說過，“天”有陰就有陽，有寒就有暑。
巔峰的下面，總是隱藏著危險(xiǎn)的山谷。
在過去的 10 年中，鋼鐵、水泥、電解鋁、平板玻璃、船舶、光伏電池、風(fēng)電設(shè)備，以及近幾年的共享單車……多少行業(yè)，多少企業(yè)，就是因?yàn)橥顿Y者對未來的市場過于樂觀，盲目跟風(fēng)，資本短暫的狂歡之后， 留下的是無數(shù)泡沫，一片狼藉。
知乎創(chuàng)始人周源說：“沒有哪一棵樹能長到天上，也沒有哪一波紅利可以永遠(yuǎn)持續(xù)。”
如果企業(yè)僅僅依靠行業(yè)繁榮的大勢而獲得快速增長，那么一旦大勢逆轉(zhuǎn)，企業(yè)衰退的速度就往往比大勢還快。
三、地
《孫子兵法》總共十三篇，有兩篇都是關(guān)于“地”的專篇。
如何選擇戰(zhàn)場是指揮藝術(shù)的核心。戰(zhàn)爭取勝有一條原則：只在能充分發(fā)揮自己優(yōu)勢的戰(zhàn)場作戰(zhàn)，同時(shí)逼對手進(jìn)入無法發(fā)揮其優(yōu)勢的戰(zhàn)場。比如，平原地區(qū)可以使正規(guī)軍的作戰(zhàn)優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致。而山地更適合游擊隊(duì)，可以充分發(fā)揮其機(jī)動(dòng)靈活的特點(diǎn)。
馬陵之戰(zhàn)中，孫臏巧妙地利用“馬陵道狹，而旁多阻隘，可伏兵”的特殊地形，設(shè)伏消滅了龐涓的十萬魏軍。
第一次世界大戰(zhàn)中，德國軍隊(duì)巧妙地利用了地形，將十萬俄國軍隊(duì)引入了沼澤地帶而全殲之。
著名的孟良崮戰(zhàn)役，華東野戰(zhàn)軍之所以能夠全殲整編七十四師，一舉扭轉(zhuǎn)了華東戰(zhàn)局。其中重要的原因，是粟裕非常了解沂蒙山區(qū)的特殊地形。
美國連鎖百貨商店杰西潘尼原本在中等價(jià)格的服裝市場上做得很好，但是它卻轉(zhuǎn)向了高端服裝市場。于是，離開了更加熟悉的美國農(nóng)村小鎮(zhèn)，轉(zhuǎn)向了大城市。結(jié)果，連續(xù)三年利潤下滑。
哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特認(rèn)為，市場競爭有一條原則：“選擇合適的戰(zhàn)場，使該公司最突出的能力成為最銳利的武器”。
地形分析的四個(gè)維度
孫子說：“地者，遠(yuǎn)近、險(xiǎn)易、廣狹、死生也。”這就是分析“地”的四個(gè)維度。
1、 “遠(yuǎn)近”
軍隊(duì)的戰(zhàn)斗力會隨著作戰(zhàn)距離的拉長而幾何級衰減，風(fēng)險(xiǎn)則會隨著作戰(zhàn)距離的拉長而幾何級放大。
巴菲特有個(gè)著名的“能力圈”投資理論：能力圈的范圍大小并不重要，重要的是你如何確定能力圈的邊界所在，并只在能力圈邊界之內(nèi)投資。“這樣，你將比那些能力圈比你大5倍卻不知道邊界所在的人要富有得多”。
由中國企業(yè)聯(lián)合會發(fā)布的“中國企業(yè)失敗原因分析的研究報(bào)告”顯示：在失敗企業(yè)的案例中，絕大多數(shù)都由于盲目擴(kuò)張。巨人、德隆、東盛、紅高粱、四通、健力寶、飛龍、太陽神、亞細(xì)亞、三九……當(dāng)然，還有樂視。
這些企業(yè)有一個(gè)共同的軌跡：一路狂奔——攤子鋪得太大——企業(yè)無法駕馭自己所布的局——最終崩盤。
而好的企業(yè)，對于市場以及組織擴(kuò)張的邊界，一定會有非常清晰的認(rèn)識，并在機(jī)會與擴(kuò)張的誘惑面前，始終保持著強(qiáng)大的自控力。
2、“險(xiǎn)易”
首先占領(lǐng)那些關(guān)鍵的戰(zhàn)略要點(diǎn)，如此就可以用少量的兵力，控制和輻射周邊的一大片平坦地區(qū)，即所謂的“以點(diǎn)控面”。
遼沈戰(zhàn)役最關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)是錦州。錦州一戰(zhàn)，東北立即形成關(guān)門打狗之勢，長春和沈陽之?dāng)橙客呓猓夥艖?zhàn)爭的進(jìn)程因此大大縮短。
戰(zhàn)場上有所謂的兵家必爭之地，市場上也有雙方必爭的重點(diǎn)客戶、關(guān)鍵區(qū)域。具有戰(zhàn)略頭腦的人，能從全局出發(fā)，一眼看到戰(zhàn)場上的關(guān)節(jié)點(diǎn)，然后果斷地把有限的資源投到這些關(guān)節(jié)點(diǎn)上，往往就可以一下子打開局面。
3、“廣狹”
面對強(qiáng)大的對手時(shí)，可以選擇相對狹窄的細(xì)分市場，作為你的戰(zhàn)場，從而發(fā)揮你的優(yōu)勢，避開你的劣勢。
對企業(yè)來說，廣狹也就是市場規(guī)模到底有多大，發(fā)展?jié)摿烤谷绾危瑸榇嗽撏度攵嗌儋Y源。
當(dāng)你在面對規(guī)模比你大得多、資源比你多得多的對手的時(shí)候，不要在需要大量資源的市場跟對方較量。可以將戰(zhàn)場定位于那些對手的規(guī)模和資源優(yōu)勢無法發(fā)揮出來的市場。
4、“死生”
把成長性好的市場與高價(jià)值的客戶掌控在自己手中，把低成長乃至負(fù)價(jià)值的市場、客戶讓給對手，讓對手為此付出代價(jià)。
“死”就是死地，進(jìn)去之后就會全軍覆沒；“生”就是生地，控制之后可以進(jìn)退自如，攻守兩便。軍事上的一條原則是“居生擊死”，也就是自己要控制生地，而把對手引進(jìn)死地。
對于企業(yè)來說，死地就是充滿陷阱的市場，一旦進(jìn)去很可能血本無歸，或者是那些增長緩慢、天花板效應(yīng)極其明顯的市場；生地就是那些有極好利潤空間、有增長潛力的市場。
企業(yè)的決策者一定要思考以下問題：企業(yè)必須要進(jìn)入哪些市場？一旦控制這些市場就可以對全局掌握主動(dòng)。哪些市場是不能進(jìn)的？一旦進(jìn)去就會血本無歸。
四、 將
千金易得，一將難求。“將”是戰(zhàn)爭對抗中最重要、最活躍的變量。優(yōu)秀的將帥是一支軍隊(duì)最重要的資產(chǎn)。
優(yōu)秀的將領(lǐng)具有什么樣的品質(zhì)？孫子說：“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也。”
“智”是五德中最重要的因素。商場如戰(zhàn)場。這兩個(gè)領(lǐng)域都充滿了不確定性。缺乏智慧的人立刻就會被無情地淘汰。所以，戰(zhàn)爭年代， 最優(yōu)秀的人才一定是在戰(zhàn)場；和平時(shí)期，最優(yōu)秀的人才往往是在商場。
“勇”，就是我們今天所講的決斷力。關(guān)鍵時(shí)刻敢出手、敢拍板、敢承擔(dān)責(zé)任，甚至敢于冒風(fēng)險(xiǎn)。軟弱和猶豫，有時(shí)候是決策者所能犯的最壞的錯(cuò)誤。
吳子說：“用兵之害，猶豫最大，三軍之災(zāi)，生于狐疑。”對軍隊(duì)來說，最忌諱的就是該下決心的時(shí)候瞻前顧后，最后坐失良機(jī)，陷入被動(dòng)。那些軍人出身的企業(yè)家，如王健林，任正非，柳傳志，最大的特質(zhì)大概就是殺伐決斷。
“仁”，仁者愛人，就是關(guān)愛自己的下屬。戰(zhàn)爭是要死人的，為什么下屬死心塌地愿意跟你走？一定要關(guān)愛自己的下屬，將心比心，才能以心換心。所以過去帶兵有句話，叫“愛兵如子”，要像對待自己的兒子一樣關(guān)愛下屬。但是光有“仁”還不行， “仁”和“嚴(yán)”要一起看。
“嚴(yán)”就是嚴(yán)格的紀(jì)律。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，仁，可以感動(dòng)得你痛哭流涕；嚴(yán)，可以震撼得你膽戰(zhàn)心驚。恩威并用，剛?cè)峒鏉?jì)。
軍隊(duì)是要打仗的，沒有紀(jì)律，軍隊(duì)就是烏合之眾，根本形不成戰(zhàn)斗力。魏國的敵人是秦國。有一次吳起率領(lǐng)魏軍與秦軍作戰(zhàn)。雙方的軍隊(duì)剛列好陣式，吳起還沒有下令，手下一名士兵就沖了出去，沖到秦軍的陣營之中，砍下兩顆人頭，又跑了回來，把人頭往地上一扔，很得意。
吳起就說了一個(gè)字：“殺！”
許多人替這名士兵求情，這是一塊好材料啊，殺了多可惜。
吳起說：“好材料是好材料，但是沒有命令就沖上去，這樣的兵必須殺。”
人頭落地。
從此以后在魏軍形成了一個(gè)傳統(tǒng)：勇者不可以獨(dú)進(jìn)，怯者不可以獨(dú)退。軍隊(duì)作戰(zhàn)，靠的是整體的力量。
信，好的軍隊(duì)，一定是上級信任下級，下級信任上級，平級之間相互信任。
如果軍隊(duì)的精力不是用在對外作戰(zhàn)上，而是用在對內(nèi)鉤心斗角上，規(guī)模再大，早晚也要出問題。孟良崮戰(zhàn)役中，為什么那么多的國民黨軍隊(duì)救不出一個(gè)整編七十四師？沒有人真心來救。
五、法
法，就是軍隊(duì)的編制、將領(lǐng)的管理、軍需的供給等內(nèi)容。管理上來看，法就是我們所說的系統(tǒng)性的管理能力，包括組織結(jié)構(gòu)、人事制度、后勤財(cái)務(wù)等。
在企業(yè)的起步期，有志同道合的追隨者往往就可以了。但到了企業(yè)的發(fā)展與擴(kuò)張期，組織能力就成了決定企業(yè)生死的關(guān)鍵。
先天不足的組織，是無法承受高速增長所帶來的巨大壓力的，總是走不長遠(yuǎn)。原因很簡單，離開了核心組織能力的打造，企業(yè)業(yè)務(wù)與規(guī)模的擴(kuò)張就沒有了根基。
阿里巴巴為什么有今天的成就？原因之一就是其強(qiáng)大的組織能力支撐起了戰(zhàn)略，支撐起了其高速的業(yè)務(wù)發(fā)展和組織擴(kuò)張。
不幸的是，在現(xiàn)實(shí)中，我們雖然不乏聰明的創(chuàng)業(yè)者，但是有太多的中國民營企業(yè)家，“都是商業(yè)上的天才、組織上的白癡”。組織架構(gòu)隨意，人事安排混亂，后勤財(cái)務(wù)一塌糊涂——我們這個(gè)時(shí)代那么多的敗局，就是敗在組織上。
樂視為什么出了問題？賈躍亭曾經(jīng)反思：一是戰(zhàn)略節(jié)奏太快， 二是組織能力不強(qiáng)。
總之，“道”“天”“地”“將”“法”，可以說是人類歷史上的第一個(gè)戰(zhàn)略管理模型，孫子在2500年前，就揭示出了戰(zhàn)略管理的核心要素。
什么是“道”？企業(yè)的愿景。
什么是“天”？企業(yè)所處的大勢。
什么是“地”？企業(yè)所處的行業(yè)與市場。
什么是“將”？企業(yè)家和核心管理團(tuán)隊(duì)。
什么是“法”？企業(yè)的法規(guī)、制度、流程，也就是企業(yè)的組織與管理。
哪怕是一個(gè)簡單的市場行動(dòng)，也離不開這五個(gè)維度。
大部分中國企業(yè)是怎么起家的呢？往往是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家（“將”），依靠其敏銳的眼光和過人的魄力，發(fā)現(xiàn)和利用了改革開放和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大勢所帶來的各種戰(zhàn)略性機(jī)會與風(fēng)口（“天”），進(jìn)入了一個(gè)行業(yè)與市場（“地”），然后有了今天的成就。
02
開始攻擊：用謀略贏得競爭
一、全勝：不戰(zhàn)而屈人之兵
打仗是這樣：你讓對方的國家完整地降服，為你所用，這是最高的境界；你攻破了對方的國家才取得勝利，這是次一等的境界。
1、上兵伐謀
孫子說，“故上兵伐謀， 其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。”
競爭的第一個(gè)層面是“上兵伐謀”。所謂的“伐謀”，就是通過深謀遠(yuǎn)慮的戰(zhàn)略意識，通過深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略運(yùn)作，一開始就在戰(zhàn)略層面，引導(dǎo)競爭格局的走向，從而使對手不能或不愿跟你對抗。
戰(zhàn)爭表面上看來是雙方士兵的廝殺，其實(shí)背后較量的是雙方的戰(zhàn)略決策能力。
馬云經(jīng)常說的一句話是：阿里今天所做的所有決策，都是為了七八年以后的戰(zhàn)略布局。
當(dāng)年做淘寶的時(shí)候，沒有一家企業(yè)知道馬云在做什么。但是淘寶一旦布局成功，就沒有一家企業(yè)是他們的對手。
云計(jì)算也是這樣。在今天的云計(jì)算領(lǐng)域，阿里云的排名，是世界第三，亞太第一。
早在2010 年，在深圳互聯(lián)網(wǎng)大會上，主持人吳鷹問臺上的李彥宏和馬化騰，怎么看待云計(jì)算。李彥宏回答這是新瓶裝舊酒，是忽悠。馬化騰回答現(xiàn)在還不是時(shí)候。臺下的馬云接過話筒來說：這就是我們要做的事情，一定要做。
云計(jì)算的投入相當(dāng)大，連續(xù)幾年的時(shí)間里，每年都是十幾個(gè)億，這給阿里造成了巨大的資金壓力，而且又看不到任何希望。
負(fù)責(zé)云計(jì)算的王堅(jiān)博士一度被認(rèn)為是騙子。阿里每年的戰(zhàn)略大會，都要討論要不要取消云計(jì)算業(yè)務(wù)。云計(jì)算團(tuán)隊(duì)每天都面臨著隨時(shí)可能被解散的懷疑。在最艱難的時(shí)候，馬云來到云計(jì)算團(tuán)隊(duì)，說：“云計(jì)算我一定要做，而且要再投 100 個(gè)億。”
2012 年，感覺云計(jì)算前途無望的百度，一度解散了自己的云計(jì)算團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)被阿里完整地接收。
結(jié)果是，在云計(jì)算領(lǐng)域有“先天優(yōu)勢”的百度落后于阿里。
組織最大的迷失就是戰(zhàn)略的迷失。
2、其次伐交
“交”就是外交，“伐交”即戰(zhàn)略聯(lián)盟，就是我們今天講的整合資源。當(dāng)有了很好的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，但資源總是有限的，僅靠一己之力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
“伐交”同樣是企業(yè)的關(guān)鍵性戰(zhàn)略能力。好的企業(yè)從來不單打獨(dú)斗，而是積極地通過利益分享、戰(zhàn)略聯(lián)盟、資源整合等去主動(dòng)塑造有利于自己的行業(yè)生態(tài)與競爭格局，并限制競爭對手的空間與選擇。
騰訊與阿里都是互聯(lián)網(wǎng)巨頭，但騰訊的主場是社交，阿里的主場是電商。然而，雙方都發(fā)動(dòng)了所謂的“代理人戰(zhàn)爭”。騰訊在電商領(lǐng)域投資京東、布局拼多多，阿里在社交領(lǐng)域投資陌陌、控股微博。
兩家企業(yè)都很清楚，中國互聯(lián)網(wǎng)接下來的20年如何演進(jìn)很可能就取決于兩家企業(yè)的博弈。它們的投資并購，關(guān)注的從來都是長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局。
阿里失去美團(tuán)，是其在“伐交”戰(zhàn)略上的一大缺憾。
阿里巴巴曾參與美團(tuán) B 輪和 C 輪投資。美團(tuán)和大眾點(diǎn)評合并后，阿里在新美大的股份達(dá)到 10%。然而到了 D 輪，騰訊開始強(qiáng)力介入。阿里由早期的戰(zhàn)略投資，變成了純財(cái)務(wù)投資。
阿里和美團(tuán)的關(guān)系徹底決裂后，阿里開始以8折出售新美大的股份以打擊美團(tuán)，同時(shí)通過全資控股美團(tuán)的對手餓了么，進(jìn)軍美團(tuán)所在的本地生活市場，進(jìn)而遏制美團(tuán)進(jìn)軍支付市場，防止對自己的螞蟻金服構(gòu)成威脅。
不過，阿里此舉最多算亡羊補(bǔ)牢，今天，騰訊支持下的京東、美團(tuán)、拼多多在電商領(lǐng)域已形成對阿里的圍攻之勢。
“伐謀”“伐交”就是將低層次的、血淋淋的直接對抗提升到高層次的戰(zhàn)略層面；將戰(zhàn)術(shù)上的你死我活，提升到戰(zhàn)略家之間智慧的較量上。
3、其次伐兵
有了好的理念、好的布局，產(chǎn)品畢竟還是要進(jìn)入市場，要跟對手進(jìn)行市場的爭奪。這就進(jìn)入了對抗的第三個(gè)層面——“其次伐兵”。
“伐兵”不是簡單的硬碰硬，而是要用智慧去打，用最小的成本，去取得最大的收益。
一個(gè)典型的例子，就是阿里在中國市場打敗eBay。
eBay帶著雄厚的資本進(jìn)入中國，并跟所有的主流門戶網(wǎng)站簽訂了排他性廣告協(xié)議，以封殺淘寶在內(nèi)的所有本土競爭者。在規(guī)模與實(shí)力層面，當(dāng)時(shí)弱小的淘寶根本不是eBay的對手。但是，馬云打破了常規(guī)，采用了一種新的商業(yè)模式——免費(fèi)。
于是，eBay和淘寶的戰(zhàn)爭由實(shí)力之爭變成了商業(yè)模式之爭。
最后的結(jié)果大家都知道：eBay潰不成軍，黯然退出中國市場。而阿里，已經(jīng)成為電子商務(wù)領(lǐng)域的王者。
這就是經(jīng)典的“伐兵”：身為弱者，我不會在你的優(yōu)勢戰(zhàn)場與你正面對抗，而是要把你引到對你不利的戰(zhàn)場上、采取對你不利的模式，讓你的優(yōu)勢發(fā)揮不出來。把雙方之間血淋淋的力量對抗，轉(zhuǎn)化為決策者之間智慧層面的較量。
二、擊虛：如何選擇破局點(diǎn)
戰(zhàn)爭馬上就要開始了，你該從哪里打開局面？用軍事的術(shù)語來說，如何確定你的主攻方向？
1、 轉(zhuǎn)換思維，從強(qiáng)點(diǎn)中找到弱點(diǎn)
《管子》中有句話：“故凡用兵者，攻堅(jiān)則軔，乘瑕則神。攻堅(jiān)則瑕者堅(jiān)，乘瑕則堅(jiān)者瑕。”
用兵時(shí)，你打?qū)Ψ綇?qiáng)大的地方，就會碰上釘子；你打?qū)Ψ教撊醯牡胤剑涂梢暂p松突破。你先打強(qiáng)的地方，對手弱的地方也會變強(qiáng)；你先打弱的地方，對手強(qiáng)的地方也會變?nèi)酢?/p>
所謂避實(shí)擊虛，也就是找到對手關(guān)鍵而脆弱的點(diǎn)，通過一個(gè)點(diǎn)的突破來帶動(dòng)整個(gè)戰(zhàn)局的發(fā)展。所以，最好的“擊虛”之處，應(yīng)該不但是最容易攻擊的地方，應(yīng)該是攻擊一旦成功，就會對對手造成重大傷害的地方。
康柏曾經(jīng)是世界上最大的電腦廠商，然而卻因?yàn)榇鳡柕?ldquo;擊虛”而潰敗。
康柏最大的競爭優(yōu)勢，是它強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)。它依靠大量的批發(fā)商、零售商和基層銷售商，把產(chǎn)品銷售到世界各地。這些合作伙伴扮演著康柏的銷售大軍，補(bǔ)充了它資源的不足，擴(kuò)展了它的勢力范圍。沒有一家個(gè)人電腦企業(yè)可以在這方面跟康柏競爭。
然而戴爾恰恰從康柏不可一世的優(yōu)勢中看到了機(jī)會。
在戴爾看來，分銷網(wǎng)絡(luò)是康柏最大的資產(chǎn)，但也可以是它最大的負(fù)擔(dān)。戴爾采取了著名的直銷模式。結(jié)果，戴爾迅速從康柏手中搶占了大量市場份額。到20世紀(jì)90年代末，戴爾已經(jīng)成為美國最大的個(gè)人電腦銷售商。
面對戴爾的攻擊，康柏不是不想反擊，但根本沒有辦法做出有效的反擊，讓它沒有辦法反擊的，正是它強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)。
康柏有三個(gè)選擇：
一是堅(jiān)持以前的做法，通過分銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售，這顯然就意味著康柏的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出戴爾，康柏就只能在一個(gè)靈活性差、成本又高的基礎(chǔ)上與戴爾競爭。
二是學(xué)習(xí)戴爾的做法，向客戶直銷售。這就意味著重新組織公司的設(shè)計(jì)、制造、銷售和市場等部門。
三是既通過分銷網(wǎng)絡(luò)銷售，也提供直銷，而這必然帶來渠道的混亂。感到被出賣的銷售商很可能在銷售康柏電腦時(shí)不再賣力，而同時(shí)應(yīng)用兩種模式所帶來的成本也將影響到直銷的運(yùn)作。
康柏最終選擇了第三個(gè)辦法。它很快就發(fā)現(xiàn)，原來的分銷商有一大部分跑到了老對手那里去；另一方面，康柏的成本還是趕不上戴爾低。
很短的時(shí)間內(nèi)，康柏便陷入了巨大的危機(jī)之中。一年多以后，康柏就不得不把自己賣給了惠普。
戴爾的成功之處，在于轉(zhuǎn)化視角，從對方的強(qiáng)點(diǎn)中，找出了弱點(diǎn)，從而找到了最致命的攻擊方向。
2、最致命的一擊往往并不來自正面
孫子說：“兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。”用兵之道，貴在神速。乘敵人措手不及的時(shí)機(jī)，走敵人意料不到的道路，攻擊敵人沒有戒備的地方。
沒有防備的優(yōu)勢，從來都不是真正的優(yōu)勢。攻其無備，往往就成了非常有效的擊虛手段。
在美國的摩托車市場，哈雷曾經(jīng)是當(dāng)之無愧的領(lǐng)導(dǎo)品牌，擁有一輛哈雷牌重型摩托，幾乎是所有摩托車發(fā)燒友的終極夢想。在哈雷的世界里，只有一種摩托車，那就是重型摩托車。
所以，當(dāng)本田在美國市場推出輕型摩托車的時(shí)候，哈雷毫不在意。哈雷的高管說：“我們根本就看不上輕型摩托車市場。我們認(rèn)為摩托車是一種體育器械，而不是交通工具。即使有人說他買了一輛交通用摩托車，那也一般是在休閑時(shí)間才用。輕型摩托車只是一種輔助用品。回想一下，一戰(zhàn)時(shí)也有不少公司生產(chǎn)輕型摩托車，而我們依然走自己的路，生產(chǎn)重型摩托車。最后那些公司的經(jīng)營沒有任何起色。”
哈雷還信心滿滿地宣布：“我們已看到了本田的下場。”
哈雷為自己的大意付出了慘重的代價(jià)。本田的出現(xiàn)絕非曇花一現(xiàn)，相反，很快就戲劇性地打開了局面，受到市場的熱烈歡迎。
清醒過來的哈雷也開始生產(chǎn)自己的輕型摩托車來阻擊本田，但是為時(shí)已晚。本田已經(jīng)在市場上站穩(wěn)了腳跟。本田摩托的銷量持續(xù)增長，并且開始進(jìn)軍重型摩托車市場。越來越多的美國中產(chǎn)階級家庭開始用本田摩托作為代步工具。先是輕型摩托車，后來是重型摩托車。當(dāng)本田的年銷量達(dá)到 27 萬輛時(shí)，哈雷卻只有可憐的 3 萬多輛。
用孫子的話，就是要“以正合，以奇勝”。
正，就是正面進(jìn)攻；奇，就是側(cè)翼迂回。以一部分兵力發(fā)起正面進(jìn)攻，牽制住對方的主力，吸引住對方的注意力；以主力迂回到對手設(shè)防薄弱的側(cè)翼和后方，發(fā)起猛烈的進(jìn)攻，那里往往才是對方的致命軟肋。
三、詭道：創(chuàng)造出手機(jī)會
如何去運(yùn)用具體的策略來創(chuàng)造出手的機(jī)會呢？孫子提出了“詭道十二法”。
詭道十二法
能而示之不能：明明能打，但我假裝不能打。隱藏自己的實(shí)力和意圖。
用而示之不用：明明要用這種打法打，但我假裝不用。掩蓋自己的企圖與計(jì)劃。
近而示之遠(yuǎn)：明明我在近處發(fā)起行動(dòng)，但我先要假裝在遠(yuǎn)處打你。
遠(yuǎn)而示之近：明明我要在遠(yuǎn)處發(fā)起進(jìn)攻，但我先做出在近處行動(dòng)的樣子，吸引你的注意力。
利而誘之：用小利來引誘對手。人都是趨利避害的，組織也是如此。它愿意聽你調(diào)動(dòng)，一定是看到了利益。打仗有所謂的伏擊戰(zhàn)，就是用小部分部隊(duì)偽裝主力，吸引對手的部隊(duì)到對其不利的地形，然后突然發(fā)起攻擊，消滅對手。
亂而取之：制造混亂來攻取對手。
實(shí)而備之：對手力量充實(shí)，無懈可擊，那怎么辦？做好防備，做好準(zhǔn)備，耐心等待時(shí)機(jī)。
強(qiáng)而避之：對手力量過于強(qiáng)大，我就是打不過他，那怎么辦呢？打得贏就打，打不贏就走。只打那些能打贏的仗，拒絕打那些打不贏的仗。只在有利的情況下跟對手打，避免在不利的情況下跟對手打。有時(shí)候，不打，可能需要更大的勇氣和智慧。
怒而撓之：對手性格暴躁，易于激怒，就挑逗他，讓他失去理智， 讓他犯錯(cuò)誤。
卑而驕之：對手很謹(jǐn)慎，很小心，那怎么辦呢？讓他驕傲，讓他狂妄。狂妄是走向滅亡的第一步。
佚而勞之：對手休整良好，怎么辦呢？折騰他，讓他疲于應(yīng)付，疲憊不堪。就像彭德懷運(yùn)用蘑菇戰(zhàn)術(shù)，把胡宗南的部隊(duì)肥的拖瘦，瘦的拖死，就可以變成好打之?dāng)场?/p>
親而離之：對手內(nèi)部團(tuán)結(jié)，不好打，怎么辦？通過離間的方式，把他剝離出來，變成孤立之?dāng)常兂珊么蛑當(dāng)场?/p>
“隱真”“示假”
在戰(zhàn)爭中，弱者由于力量不足，往往希望能以精心設(shè)計(jì)的策略取勝；強(qiáng)者可以依靠強(qiáng)大的實(shí)力，在戰(zhàn)爭中更傾向于同對手直接對決。
因此，隱秘性、突然性、復(fù)雜性、不可預(yù)測性的行動(dòng)，更容易使對手沒有辦法做出有效的反應(yīng)。
無論是在競爭還是在戰(zhàn)爭中，行動(dòng)者要想最大程度地保障自己的成功，都需要運(yùn)用“隱真”“示假”的策略，來隱藏自己的意圖和行動(dòng)，誤導(dǎo)對手的判斷，從而破壞對手的反應(yīng)能力，引導(dǎo)競爭向有利于自己的方向發(fā)展。
《孫子兵法》說：“利而誘之，亂而取之”，通過小利來引誘對手，通過制造混亂來攻擊對手。
軍事上有伏擊戰(zhàn)，即以小部隊(duì)將對手的兵力引進(jìn)對它不利的地形之中，然后主力突然發(fā)起進(jìn)攻，趁對手陷入混亂之機(jī)打敗它。
在競爭中，你也可以運(yùn)用策略，將競爭對手引誘到對其不利的市場之中，從而改變競爭的格局。
雙匯和春都是河南的火腿腸企業(yè)，是直接的競爭對手，在相當(dāng)長的時(shí)間里，兩家企業(yè)的實(shí)力是旗鼓相當(dāng)，并駕齊驅(qū)。
但是春都突然之間就不行了。今天我們在市場上，很少看到春都的火腿腸。為什么？
用春都的宣傳部長的話說，是春都不小心進(jìn)入了雙匯精心布置的一個(gè)局。
具體經(jīng)過是這樣：
兩個(gè)企業(yè)一直打得很厲害。中國企業(yè)的特點(diǎn)是，打到最后，就會打價(jià)格戰(zhàn)。
雙匯首先發(fā)起了價(jià)格戰(zhàn)。
火腿腸的主要成分是肉，其他的成分包括淀粉、味精、食用油等等。對于火腿腸企業(yè)來說，打價(jià)格戰(zhàn)，最好的辦法自然就是降低肉的含量。
常規(guī)的火腿腸，肉的含量一般是 85%，價(jià)格一般是一根 1.3~1.5 元。雙匯開始降低肉的含量，75%，價(jià)格降到 1.2 元。
這個(gè)的消息很快就被春都知道了。春都當(dāng)然不能看著雙匯通過降低價(jià)格擠壓自己的市場空間，必然要跟進(jìn)，于是也降到了 75%，1.2 元。
春都跟進(jìn)的消息馬上被雙匯知道了。雙匯一看，繼續(xù)降，65%，1.1 元。春都隨即馬上跟進(jìn)。雙匯一看春都跟進(jìn)了，繼續(xù)降。春都繼續(xù)跟進(jìn)，雙匯繼續(xù)降......
幾個(gè)回合下來，火腿腸的肉含量降到了15%，5角錢一根。
這個(gè)時(shí)候的火腿腸幾乎沒法吃了。過去火腿腸主要成分是肉，腸是有彈性的，掰一下它會彈回來；現(xiàn)在的腸，基本就成了面疙瘩。很多人買了以后一咬，呸！不是那個(gè)味道了。
但就在這個(gè)時(shí)候，春都突然發(fā)現(xiàn)了問題。
雙匯大張旗鼓宣傳的，都是這種廉價(jià)火腿腸。但是在實(shí)際的操作中，每降低肉的含量10%，相應(yīng)地產(chǎn)品的產(chǎn)量也降低10%。所以到了 5 角錢的時(shí)候，這種產(chǎn)品只占雙匯所有產(chǎn)品產(chǎn)量的10%。而春都100%的產(chǎn)品都變成了這種廉價(jià)火腿腸。
這意味著什么呢？10根火腿腸之中，雙匯只有一根是劣質(zhì)火腿腸，而春都 100% 是劣質(zhì)火腿腸。消費(fèi)者很快就不吃春都的火腿腸了，經(jīng)銷商也不進(jìn)了。
春都一看不好，趕緊回來生產(chǎn)高端的火腿腸。但是，一個(gè)品牌一旦倒掉，想重建信任是非常困難的。春都的高端火腿腸銷量上到 10%，就再也上不動(dòng)了。由此，在各自的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，雙匯是高端火腿腸占 90%，而春都是低端火腿腸占 90%。
雙匯從此牢牢地把春都壓在了低端市場上。
雙匯策略的妙處在哪里呢？雙匯通過價(jià)格策略，一步步把春都引入了對其不利的低端市場，并使其深陷其中不能自拔，從而打破了競爭的僵局。
金融投資家索羅斯曾經(jīng)發(fā)過這樣的警告：“世界經(jīng)濟(jì)史是一部基于假象和謊言的連續(xù)劇。要想獲得財(cái)富，做法就是認(rèn)清假象，投入其中，然后在假象被眾認(rèn)識之前出游戲。”
四、并力
運(yùn)用關(guān)鍵資源去解決關(guān)鍵問題。集中兵力于一個(gè)方向上，千里之外，以凌厲的攻勢，直取對方的將領(lǐng)。
切勿同時(shí)追逐多個(gè)目標(biāo)
戰(zhàn)略就是放棄的藝術(shù)，要知道不做哪些事情，以舍為得。真正的戰(zhàn)略家都是敢于放棄的。共產(chǎn)黨軍隊(duì)的戰(zhàn)爭史，就是一部以舍為得的戰(zhàn)略史。
紅軍在反“圍剿”戰(zhàn)爭中，如果不是放棄一部分土地，就沒有辦法集中優(yōu)勢兵力，也就沒有辦法保證反“圍剿”的勝利。
解放戰(zhàn)爭爆發(fā)后，如果沒有對長江以南八個(gè)解放區(qū)的放棄，中國共產(chǎn)黨也就不可能搶先占領(lǐng)東北。
在爭奪東北的過程中，中國共產(chǎn)黨的策略是“讓開大路，占領(lǐng)兩廂”。如果不讓開大路給國民黨，中國共產(chǎn)黨也就占領(lǐng)不了兩廂，也就不可能有后來遼沈戰(zhàn)役的勝利。
在戰(zhàn)爭中，集中兵力，就意味著必須將若干陣地讓給自己的對手。
商業(yè)競爭也是如此。
管理學(xué)教授詹姆斯·奎因說，沒有一家企業(yè)有足夠的資源在所有方面壓倒對手。
因此，競爭者不僅要有意識地確定把哪些地盤讓給對手，而且還要使次要目標(biāo)所需要的資源減至最低程度。只有這樣，才能把關(guān)鍵資源集中到最關(guān)鍵的地點(diǎn)上。
沒有哪家企業(yè)能全面滿足顧客的所有需求。企業(yè)能做的，只能是更好地滿足特定顧客的特定需求。
在美國，沃爾瑪是一家飽受顧客抱怨的企業(yè)。每次市場調(diào)查，顧客們都抱怨說，他們不喜歡它的服務(wù)，不喜歡它的購物環(huán)境，也不喜歡它擁擠的停車場。但是有一樣他們很喜歡：價(jià)格。
它的成功在于給顧客建立起這樣的感覺：沃爾瑪能以最便宜的價(jià)格提供各種商品。
只要沃爾瑪可以持續(xù)做到這一點(diǎn)，顧客們就會持續(xù)地走進(jìn)沃爾瑪，沃爾瑪也就可以成為世界上最成功的企業(yè)之一。如果沃爾瑪屈從于外部的壓力，希望能夠滿足顧客的各種需求，也許很快就會淪為一家平庸的企業(yè)。
而成功地集中，需要策略來掩護(hù)。
聯(lián)合利華在與寶潔爭奪新產(chǎn)品的市場時(shí)，先大張旗鼓地在所有區(qū)域上造勢宣傳，做出要全線進(jìn)攻的姿態(tài)。于是，寶潔開始全面阻擊，把資源平均地分散到各個(gè)區(qū)域市場中。
但是，寶潔的資源全面鋪開后，聯(lián)合利華迅速地把資源集中到幾個(gè)關(guān)鍵性的區(qū)域上，并在形成了絕對優(yōu)勢。等寶潔將其他區(qū)域市場培育成熟以后，聯(lián)合利華也已經(jīng)賺足了利潤。
結(jié)果，寶潔雖然擁有更多的資源，但由于平分了兵力，在新產(chǎn)品的市場上，從銷售到品牌都沒辦法超越聯(lián)合利華。
03
凝聚軍心：如何團(tuán)結(jié)隊(duì)伍
再好的取勝原則也需要優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)去實(shí)施。在復(fù)雜、殘酷、危險(xiǎn)、緊張的戰(zhàn)爭環(huán)境中，將軍必須展現(xiàn)出卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，才能率領(lǐng)士兵去取得勝利。
同樣，在復(fù)雜、動(dòng)蕩而充滿壓力的商業(yè)環(huán)境中，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者也需要強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，才能打造出有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，釋放出組織的能量。
孫子對領(lǐng)導(dǎo)者提出“進(jìn)不求名，退不避罪”“上下同欲”“與眾相得”“靜以幽、正以治”等要求。
“進(jìn)不求名，退不避罪”
戰(zhàn)爭環(huán)境中，忠誠尤其重要。上級都喜歡忠誠的下屬，但這個(gè)世界上存在著兩種忠誠。
一種忠誠是對上級的話言聽計(jì)從，上級叫干啥就干啥，絲毫不敢違背上級的決定。這是僵硬的忠誠，是平庸的忠誠，是一種最自私的忠誠。
還有一種忠誠，不是簡單地忠誠于上級的決定，而是從整個(gè)組織的角度考慮問題。他可能未必事事順著上級，還可能違背上級的指示，但是他的所作所為，是從組織的角度長遠(yuǎn)考慮問題。
太聽話的下屬，從來就不是最好的下屬。
事實(shí)上，在戰(zhàn)爭的環(huán)境中，哪怕是最高決策層，也不可能拿出完美的行動(dòng)方案和絕對正確的作戰(zhàn)命令出來。因?yàn)橐磺卸际莿?dòng)態(tài)的、是不確定的。在這種情況下，重要的就不再是上級具體的方案與命令，而是如何實(shí)現(xiàn)上級的整體意圖。
所以好的上級，看重的一定是能夠達(dá)成自己意圖的下屬，而不是全無原則、只知順從自己的下屬。好的下屬，首先追求全力達(dá)成上級的整體意圖，而不是一味拘泥于上級具體的方案與命令。
對于上級來說，這需要格局，胸懷，境界，去坦然承認(rèn)自己也會犯錯(cuò)，坦然接受有時(shí)候下屬比自己更了解情況。而作為下屬，則需要站在全局的高度，去全力理解上級的意圖并融會貫通。
“上下同欲，與眾相得”
孫子說過一句人人熟知的話：“上下同欲者勝”。軍隊(duì)靠什么打勝仗？上下之間，有共同的追求。孫子還說過：“令素行者，與眾相得也。”為什么你的命令馬上就能得到有效的執(zhí)行？因?yàn)槟愀蠹掖虺闪艘黄簿褪峭使部啵菜馈?br />
鐵木真能夠建立起橫跨歐亞大陸的世界性帝國，離不開與強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。而團(tuán)隊(duì)的建立，離不開同甘共苦。
1203 年，鐵木真突然遇到了盟友的襲擊。部隊(duì)一下被打散，手下只剩下了不到3000人。當(dāng)他們撤退到班朱尼河時(shí)，已經(jīng)沒東西吃了，眼前只有一條幾乎干涸的河。鐵木真跳進(jìn)河里，捧起一把泥水一飲而盡，對天發(fā)誓：“使我克定大業(yè)，當(dāng)與諸人同甘苦。茍渝此言，有如河水！”
部下們都非常感動(dòng)，紛紛跳下河，一邊流淚一邊喝渾濁的泥水，發(fā)誓一定要對鐵木真忠心耿耿。班朱尼河上空頓時(shí)歡聲雷動(dòng)，戰(zhàn)敗的壓抑氣氛一掃而光。
這就是著名的班朱尼河之盟。
班朱尼河之盟的重要性，在于最困難的時(shí)候同飲渾濁河水的經(jīng)歷，讓鐵木真和部下之間的感情真正達(dá)到了至死不渝的地步，建立了同生死、共命運(yùn)、超越血緣關(guān)系的手足情誼。
“靜以幽，正以治”
戰(zhàn)爭環(huán)境是復(fù)雜而危險(xiǎn)的，在極大的心理壓力下，人性的弱點(diǎn)會淋漓盡致地表現(xiàn)出來。這個(gè)時(shí)候，不能允許情緒和壓力主導(dǎo)你的決策及隊(duì)伍。
從戰(zhàn)爭史可以看出，指揮官堅(jiān)定而沉著的領(lǐng)導(dǎo)力，本身就具有強(qiáng)大的感染，可以幫助下屬克服猶豫，同時(shí)減少下屬的焦慮。強(qiáng)大的自信、堅(jiān)強(qiáng)的意志可以使指揮官在危急情況下，采取正確的行動(dòng)。
葛底斯堡戰(zhàn)役是美國內(nèi)戰(zhàn)中的關(guān)鍵一戰(zhàn)。這場戰(zhàn)役中，北方軍隊(duì)的陣地出現(xiàn)重大漏洞，防線也險(xiǎn)些失守。而他們的將領(lǐng)——約書亞·張伯倫上校憑借沉著冷靜的指揮，在危急關(guān)頭啟用大膽的打法，最終逆轉(zhuǎn)戰(zhàn)局。
北方軍隊(duì)?wèi)?zhàn)線的最南端，有一座叫“小圓頂”的小山，這里恰好能對他們形成俯瞰之勢。如果敵軍在這里部署火炮，所有的北方軍隊(duì)將處于轟擊范圍內(nèi)。要命的是，由于指揮上的失誤，北方軍竟然事先沒有在這座山上設(shè)防。張伯倫臨危受命，要不惜一切守住這里。
他剛剛到達(dá)“小圓頂”時(shí)，敵人就發(fā)起了猛烈的攻擊，想要包圍張伯倫的軍隊(duì)。戰(zhàn)火中，張伯倫做出了一個(gè)大膽的決定：把原來是兩列的防線變成一列，延長戰(zhàn)線，這樣，敵軍的包圍就很難形成。
但延長戰(zhàn)線也使防線變得更加薄弱，士兵們頑強(qiáng)抵抗，每個(gè)人都打得只剩下一兩發(fā)子彈了。這時(shí)，敵軍開始重新集結(jié)，發(fā)起新一輪進(jìn)攻。
下令撤退？還是消極等待？都不！張伯倫發(fā)起了進(jìn)攻，他的團(tuán)向山下沖去，敵軍被突然的進(jìn)攻嚇得目瞪口呆，接連向后撤退，一直退到了大本營。而這里，北方軍B連早有部署，發(fā)起猛烈攻擊。
敵軍潰不成軍，落荒而逃。他們不知道，如果再向前發(fā)起一次進(jìn)攻，就可以奪下這個(gè)山頭，并決定這場戰(zhàn)役的命運(yùn)。
孫子有一句名言：“將軍之事，靜以幽，正以治。”靜，就是沉著冷靜；幽，就是思慮深遠(yuǎn)；正，就是公正嚴(yán)明；治，就是有條不紊。
王皙解釋說：“靜則不撓，幽則不測，正則不渝，治則不亂。”沉著冷靜，心理就不會被對手?jǐn)_亂；思慮深遠(yuǎn)，意圖就不會被對手識破；公正嚴(yán)明，下屬就不會違背命令；有條不紊，調(diào)度就不會出現(xiàn)混亂。靜、幽、正、治，就是中國人通常講的大將風(fēng)度。
