現在許多人強調去中心化、去科層化、去權力化，實際上，在大多數情形下，權力連接還是最直接、最簡單、最有效的機制。在權力連接機制下，不同企業的集權程度是有很大差異的。換句話說，不同的企業有著不同的權力配置。

在領教工坊領教，著名實戰派管理專家施煒看來，對權力連接的典型形態科層制不能完全否定——迄今為止，人類大部分財富還是依賴科層制創造的；但的確需要扁平化，減少權力層級；同時要根據不同的情境，采取非科層制的權力連接以及非權力連接。

企業組織內部分工確定后，仍然是不生成功能的靜態系統。組織設計的下一個任務是通過組織機制的構建使組織動起來，在運動中創造價值。而組織機制主要解決分工組織的連接和協同問題，即組織單元——大至集團公司內部事業部，小至最小的組織單元職位/崗位——之間的關聯和互動（見圖1）。

▲圖1 組織單元之間的連接

圖1中，橫向組織單元的組織層級相同；縱向組織單元處于不同的組織層級。組織單元之間主要有三種連接機制：第一，權力機制；第二，流程機制；第三，交易機制。其中權力機制是最常見和最主要的。

所謂權力機制，是指兩個及兩個以上的組織單元之間的合作、協同，主要依賴于其上級的決策和指揮（見圖2）。縱向組織層級之間具有“命令-服從”關系；相對于上一層級，下一層級組織單元的主要責任是執行。軍隊是典型的權力連接型組織，其主要規則是下級服從上級的指揮、執行上級交給的任務。

▲圖2　組織連接、協同的權力機制

平日最常見的企業組織形態職能制，其協同方式就是權力機制：研發、生產、營銷以及人力資源、財務等各個機構均接受企業決策層的指揮，完成企業決策層下達的目標、任務，執行企業決策層所制定的策略政策等。

現在許多人強調去中心化、去科層化、去權力化，實際上，在大多數情形下，權力連接還是最直接、最簡單、最有效的機制。

設定這樣一種情境：夏季洪水暴發，一列火車被困在前面發生了塌方的鐵路上。整列火車停電、斷水，一片混亂；小孩啼哭，老人昏倒，人心惶惶；列車長因為年輕、沒有經驗而驚慌失措。這時，有一位軍銜較高的軍人站出來說：“有沒有軍人或退役軍人，聽我指揮！”瞬間過來幾位軍人。這位高軍銜軍官馬上自我任命為現場抗險救災、保證群眾安全領導小組組長，那幾位軍人分別被指定為負責通信聯絡、食品保障、老幼轉移等方面的副組長，再結合一些熱心的群眾，權力結構就此形成。由于有了權力機制，混亂無序的群體很快成為有序運行的組織；慌亂的局面逐漸消除：食品和水被集中起來了，老人和孩子被妥善安頓了，救援隊伍聯系上了……這就是權力機制的神奇效應。

對企業來說，無論是“集中力量做大事”的戰略聚焦壓強，還是具體目標任務的攻堅突破，都離不開權力連接。前者對應的是大型正規組織的多層權力連接；后者對應的是小型機動團隊（項目小組）的直接權力連接。

01
組織中的權力

權力，在政治學、社會學、經濟學、人類學、管理學等眾多社會科學學科中都是核心概念。有學者考證了英文“權力”的詞源，一是拉丁語potere，意指能夠；二是拉丁語autorias，意指意識和法令。由此衍生出權力所對應的兩個英文詞：power（力量）和authority（權威）。馬克斯·韋伯（Max Weber）——現代組織理論的始祖對權力有過這樣的定義：一個或若干個人在社會生活中即使遇到參與活動的其他人的抵制，仍然有機會實現他們自己的意志。社會學家塔爾科特·帕森斯（Talcott Parsons）認為，權力是保證集體組織體系中各單元履行有約束力的義務的普遍化能力。管理學的奠基人之一赫伯特·西蒙（Herbert A. Simon）直截了當地指出，權力就是A的行為引起B的行為。

從管理學角度看，權力存在于人與人、組織單元與組織單元之間的關系中。有的學者將其特征概括為三個：第一，相對性。失去了被影響和支配的對象，就失去了權力。第二，單向性。它是一種有約束力的特別影響力；影響者和被影響者之間不完全平等。第三，后果性。它會對接受影響者或其他人產生有利或有害的后果。

不過，讀者不能認為組織中的權力關系只有上對下的命令、指揮、批準、決定等。實際上，組織中的權力主要有四種。除了命令、指揮（統稱為決策）這種權力，還有建議權（提案權）、審核權和知情權。

建議權是提出方案、預案的權力—注意，這是一種權力：建議權擁有者如果未提出建議，上級決策者不能替代或強壓。審核權是對有關事項程序性、合規性的審查與核準。這種權力不是對事項進行決策；只要有關事項符合程序、合乎標準和規范就予以通過放行。

目前，一些企業的職能管理部門常常把審核權誤當成了批準決定權，導致審批流程變長、決策效率降低，這是需要改進的。知情權是信息共享權，即獲取信息的權力。通俗地說，是對有關信息非知道不可的權力。在很多企業也稱備案權。隨著信息化、智能化時代的到來，知情權越發重要。信息共享既是企業運行效率提升的重要因素，也是監督的有效手段—尤其在權力下放的情形下。

以上四種權力，決策權和建議權是權力主線，審核權和知情權是權力副線（見圖3），權力主線主要連接具有直接報告關系的上下層級；而權力副線主要連接不具有上下級直接報告關系的服務型、專業型、平臺型、職能型組織機構及單元。在權力主線上，有建議權和決策權之分，本身就有分權的意味。

例如，企業生產車間欲聘用一批工人，人力資源管理部門進行職位編制、任職資格審核（注意，不是批準），并提供招募、測評等全流程服務；批準者是生產車間主任的直接報告人：車間上面的分廠廠長或生產部部長等。如果聘用人數規模較大，超出了車間主任直接報告人的權限范圍，則要報告更上一層決策者（可能是企業分管生產的總監、副總等）批準。在這件事項中，財務部門、行政后勤部門等則應有知情權。

▲圖3　四種權力的相互關系
說明：方框中的數字（1）（2）（3）代表權力運作的一般順序

02
授權還是獲權？

企業組織中的權力機制之所以有效，與權力的來源有關。馬克斯·韋伯認為，組織中的合法權力有三種來源（基礎）：

第一，合理基礎——它是以一種對正式規則形式的“法律性”，以及對那些升上掌權地位者根據這些條例發布命令的權力的信任為基礎的（法定權力）。

第二，傳統基礎——它是以一種對古老傳統的神圣不可侵犯性以及對根據這些傳統行使權力者的地位合法性的既定信念為基礎的（傳統權力）。

第三，神授基礎——它是以對某一個人特殊的、超凡的神圣性、英雄行為或典范品格的信仰，以及對這個人所啟示或發布的規范榜樣或命令的信仰為基礎的（神授權力）。

顯然，企業中的權力來源多是第一種，屬于法定權力。民營企業（私人投資企業）中，所有權力均來自財產權利（其中包括以財產權利為標尺的知識產權、人力資本產權等）。企業的權力關系表現為與層層授責相關聯的層層授權，其主要特點是自上而下，層層收斂（見圖4）。

▲圖4 現代法人治理結構下的授權關系
說明：方框之間的箭頭代表授責和授權

圖4是目前企業戰略分解、目標（責任）分解和權力分解的基本邏輯。但是這種責任、權力分解邏輯與顧客價值導向是不完全一致的。顧客導向原則要求接觸顧客的一線組織單元承擔更大的責任、擁有更大的權力。因此，組織縱向權力關系和結構，應自下而上獲取和確認（見圖5）：從一線組織單元開始，每一層級根據為顧客創造價值的需要確定權力邊界。分權意味著權力是上面的管理層級分解下來的，而獲權則意味權力是市場、顧客賦予的。

▲圖5　顧客導向下的權力確認
說明：方框之間的箭頭代表擔責和確權

源于財產權利的權力和源于顧客的權力，構成了互聯網時代企業的雙重驅動力。這兩種權力存在相互抵消和抑制的關系。也就是說，自上而下的權力大了，自下而上的權力就會變小，反之亦然。如果沒有自下而上的權力，企業組織則有可能變得傲慢、僵化、盲目，對市場反應遲緩；如果沒有自上而下的權力，企業組織有可能失去方向和根本性責任約束。在企業組織權力上行和權力下行的過程中，這兩種權力會形成平衡。平衡點的高低與企業的業務特征、商業模式、企業文化、領導風格都有關。

顯然，源于市場和顧客的權力，不會否定權力機制的作用；但是會影響權力機制的作用范圍、作用強度和作用方式，影響組織內部的權力配置以及組織形態（結構）。這種權力越大，企業組織的自治化程度越高。當然，自治化程度高到極點，權力連接機制就不復存在了。

目前，國外已出現顧客成為股東、參與企業治理的實例；同時，隨著區塊鏈技術應用范圍、場景的開拓，顧客享有股東權益的創新會不斷出現；在這種情況下，自上而下的權力和自下而上的權力合為一體。

03
權力連接的金字塔形和圓形

人數規模較大、縱向層級較多、橫向分工較細的企業組織，內部多層權力連接，必然形成金字塔形狀的權力結構和組織形態（見圖6）。組織理論通常將其定義為科層制或官僚制。

▲圖6　金字塔形狀的科層制組織

科層制的特點主要有：

第一，權力的中心在組織的上部，且只有一個。組織驅動和連接的基本方式是權力。從運行方式看，縱向層層發布命令和指揮。

第二，從上到下層層分解責任和權力，從上到下基本目標統一。

第三，可以構建大規模組織。我國秦朝就建立了龐大的中央集權的郡縣制組織。順便說一下，為什么古代中國會出現大規模組織？現在的假說中，地理學派占了上風：因為有黃河、長江兩條大河，興修水利需要大規模組織。換句話說，中華民族具有規模組織依賴。

第四，具有廣泛、深入的動員能力。這是科層制的最大優勢，有利于聚焦、壓強戰略的實現。通俗地說，就是集中力量辦大事。

第五，采取不對稱激勵方式。組織的動力和活力來自不對稱競爭。權力、責任在上面，利益也在上面。在戰爭狀態下，軍隊不對稱競爭的典型表達是一將功成萬骨枯。

第六，通過權力對組織進行硬控制。這種控制在很多情形下是有效的，但是比較僵硬，沒有彈性，適應性較差；對外界的反應常常是滯后的；要控制一個小事情往往需要動員巨大的力量；有時反而很脆弱。

科層制存在難以解決的結構性問題是：在高層，由于權力集中，一旦決策失誤企業風險巨大；在中層，容易出現帕金森定律所描繪的人員膨脹、機構臃腫現象；在基層，遞歸（一種計算機算法；這里意指從上而下的組織復制）法則可能失效，基層機構及人員有自身特定的利益訴求和行為方式，整個組織做不到上下同欲、力出一孔。

近年來，管理學界的主流思想是反思、批判科層制。由于外部不確定性增加，許多企業也在針對科層制進行管理變革。時任華為輪值CEO的郭平在2016年新年致辭中指出：“隨著華為規模的擴大，未來的管理架構要能夠給予支持……新形勢要求我們考慮去中心化，讓各個層級承擔更大的挑戰，應對更多的風險，因此我們提出要用大平臺支持一線精兵作戰。”筆者的觀點是：對權力連接的典型形態科層制不能完全否定——迄今為止，人類大部分財富還是依賴科層制創造的；但的確需要扁平化，減少權力層級；同時要根據不同的情境，采取非科層制的權力連接以及非權力連接。

實際上，權力連接未必只有科層制一種形式。如果企業領導者能力超群且擁有掌控眾多環節、要素的領導風格，那么，權力連接則顯現出圓形（見圖7）。

▲圖7　圓形的權力連接

據說喬布斯就是利用圓形的權力結構和組織形態掌控蘋果產品整個價值鏈的：對研產銷每個環節都親自深度參與并做出關鍵決策。這種模式很扁平、很集權，但非常高效，但問題在于對天才型領導者的依賴。世界上又有幾個企業家是喬布斯那樣的天才呢？

大型組織由于活動（事項/流程）繁多、環節（要素變量）復雜，通常情況下很難采取同心圓結構。但小型創業企業、中小規模團隊，完全可以采用這種權力連接模式。

一些小型團隊，成員合作時間較長，彼此比較熟悉，價值觀和行為習慣比較一致，團隊領導者和團隊成員之間的權力連接不完全是縱向“命令-服從”關系，而是有了一些平等合作、相互協商的屬性。這種團隊的內部存在協調彼此行為的共識性權力（大家的行為受共同的價值觀以及互相約定的支配；這一概念我們后面還會提及），它會在一定程度上替代強制性權力。在這種情形下，權力連接是網絡狀的結構（見圖8）。

▲圖8　網絡狀的權力連接

04
多層組織下的權力配置

在權力連接機制下，不同企業的集權程度是有很大差異的。換句話說，不同的企業有著不同的權力配置。所謂權力配置，主要指決策權在縱向管理層級上的分布；也包括某些審核權、知情權、建議權在橫向職能管理部門之間的分布（職能管理部門作為參謀機構通常不具有批準/決策權；但在某些情形下，在其上級決策層的授權之下對某些事項也有一定的批準/決策權）。權力配置不同，意味著決策點的位置不同，也意味著上下管理層級的決策范圍不同。即便同一個企業內部，不同機構/部門的下轄團隊自主決策空間并不完全相同。

企業組織像俄羅斯套娃一樣，是一個由多層次子系統組成的合攏（holon）。從大到小每一個娃娃代表一個管理及決策層級（見圖9）。

▲圖9　多層組織的合攏

圖9是比較簡單的企業合攏。比較復雜的企業—比如下設事業部的雙層經營企業，合攏的層次將會更多。層次多少并不影響我們的分析。

企業的權力結構是集中還是分散，從圖9可以看出主要取決于決策層級多少以及各層級之間的決策位置。

決策層級多了，各個層級為了證明自身價值通常會保留一些事項的決策權，較低層級組織和團隊的決策權限容易受到削弱。但與決策層級相比，決策位置與企業集分權之間的關聯更強。有時在決策層級較多的情況下，只要自下而上層層將決策點充分下移，那么基層的自主權仍有可能得到不同程度的保證。

上下管理層級之間決策位置（見圖10）的影響因素（決策位置確定模型）主要有：

▲圖10　縱向管理層級之間的決策位置

第一，責任。權力跟著責任走。責任下移，權力也隨之下移。不能出現責任下移而權力居上的責權不對等現象。

第二，信息。誰擁有決策所需信息，誰就擁有更多決策權。有些企業之所以強調“讓聽得見炮火的人指揮”，就是因為越貼近前線者，對戰場的信息掌握越充分。

第三，時間。組織較低層級的決策通常要比上層快。較高層級決策所需信息往往需要靠下級傳遞上來；同時決策程序相對復雜，常常影響決策效率。

第四，能力。這里包括決策所需的知識、認知能力（思維能力）和冷靜、果斷、勇氣、直覺等領導者素質。就能力因素而言，很難認定上一層級決策者和下一層級決策者哪一個更強、更具優勢。從正面看，上一層級有可能高瞻遠矚，下一層級有可能貼合實際；從負面看，上一層級有可能固執自負，下一層級有可能無知閉塞。因此這一因素對決策位置的影響是個性化和情境化的。

第五，文化。上下層級如果文化的一致性程度高，則權力可以下移。換句話說，組織文化的統一是企業分權的必要條件。在上下理念一致的情形下，放權既能激活組織，又不會產生失控的風險。

決策位置如何衡量呢？我們借鑒杰克·D·奧斯本（Jack D.Orsburn）和琳達·默蘭（Linda Moran）的員工參與模型，從下一層級參與決策的程度角度，劃分決策位置高低的幾個檔次（見表1）。

▲表1　從集權到分權的不同層次

多層級組織的權力配置從趨勢看是逐漸下移的。一方面，需要減少決策層級，縮短決策路徑；另一方面，需要下移決策層級之間的決策位置。

但是不能把分權絕對化。不同的產業背景、市場環境、競爭態勢下，集分權的平衡點是不同的。互聯網、人工智能、區塊鏈等領域的未來具有不確定性，只能通過低層級組織（團隊）的試錯來尋找方向。這種情形下只有分權，低層級組織（團隊）才有自主探索的體制機制保證；同時也只能分權，因為上層決策者往往無法做出判斷。

但在一些技術發展路徑及產業格局相對比較穩定的領域，從產業大視野出發，以民主集中制做出決策，實際效果可能更好。從企業角度看，民主集中制的含義是：決策前廣泛聽取下級以及各方面意見，決策時由企業高層以協商或投票方式做出決定。但無論如何，擴大組織的參與程度，使員工和顧客參與決策是企業管理變革和創新的基本方向。

05
多層級組織權力配置的工具：
確權（分權）手冊

先講一個故事。2008年美的集團收購無錫小天鵝公司（洗衣機）。一年后業績大增。當時任制冷集團總裁的方洪波（現任美的集團董事長）在回答記者對相關問題的提問時稱，我們是“兩本書”鬧革命。一本書是“經營責任書”，一本書是“分權手冊”。前者確定了各下屬業務機構（分廠、車間、銷售組織等）的目標責任（銷量、利潤、品質、安全等考核指標），后者明確了各層級管理者在經營要素（人、財、物等）和價值鏈各環節（產品開發、采購、制造、銷售等）上所擁有的權力。

企業組織責任、權力、利益以及能力四位一體的機制一旦構建并運行，就會迸發出巨大的能量（見圖11）。

▲圖11 企業組織的動能機制

企業分權手冊的一般形式如表2所示。

▲表2　企業分權手冊

表2中的“（1）建議”“（2）審核”“（3）批準”“（4）知情”只是示例。（1）（2）（3）（4）代表權限行使和流轉的順序。如果企業是設有事業部的雙層經營組織，表中的下屬二級機構可以置換為事業部（事業部內部也有分權手冊）。如果企業是未設事業部的單層經營組織，下屬二級機構通常指具有清晰責任邊界、有一定自主權限的生產板塊（分廠、車間）、銷售板塊（銷售部/銷售公司/營銷中心等）和研發板塊（研發部/研發中心等）。如果下屬二級機構內部也有多個管理層級，那么其內部亦需有分權規定。

表2中的事項可以從人、財、事三個角度分類。為便于讀者直觀理解分權手冊，我們將一級流程再作合并和調整，形成12類關鍵事項（見圖12）。讀者在運用分權（確權）手冊這一工具時，可根據本企業實際情況對事項做出界定（未必是12類）。

▲圖12　企業分權手冊的關鍵事項分類

需要指出的是，有些讀者將各類權限在職能部門之間的分布理解為橫向分權，這其實是不太準確的。

從理論上說，職能管理部門屬于參謀機構，可以有建議權、審核權、知情權，但通常不具有決策權和批準權。職能部門擁有那幾個權限，不能說是分權，而是對直線決策/批準的輔助。在現實中，許多企業的職能部門常常決定、批準許多事項，有些情形下是經過企業決策層授權的；但是有些情形下則意味著企業權力配置不當。職能管理部門成了決策/批準部門，勢必導致官僚主義；這還不是最致命的，關鍵問題在權責不對等。職能管理部門不承擔或較少地承擔經營責任，如果權力過多、過大，必然影響企業組織的公平性和內在動能。

在此我們重申：企業分權或確權發生在縱向的管理層級之間；組織協同的權力機制表現在上級對下級的指揮。企業不能政出多門、權分四方；職能管理部門不屬于權力部門，而是服務機構及平臺。

企業在編制分權手冊時需要同時關注三個目標：

第一，業務成長。促進和保證企業戰略性業務增長和競爭優勢提升。

第二，效率提升。構建充滿活力、自動自為自發的組織機制，有利于降低成本、提高效率。

第三，風險防范。通過控制點以及控制方式的嵌入，保障組織的安全和規范，減少失控、失范風險。

企業在設計各項權限分布時，需要遵循三個原則：

第一，事項分類。計劃（預算）內的例常事項處理權限下移，減少審批程序；計劃外事項處理權限相對集中。

第二，責權對等。根據責任分布確定權力分布。

第三，控放平衡。權限下放和有效管理有機結合，使組織運行在一定的邊界和約束之內。