在我輔導諸多企業的戰略落地過程中，意識到阻礙實現的因素往往并非在于能力不足或者目標不夠清晰，而是在于對戰略目標的“激情”僅僅停留在了最高層的身上，中層的眼里沒有光彩時，再怎么令人熱血沸騰的戰略目標也會被“平庸化”看待，人們會自動過濾掉那些需要創新和突破的元素，而只剩下固有的常規思維和行動方式。

但是，很多高層人士并沒有意識到這一點，他們對“除自己之外沒人有實現戰略的激情”而感到不解甚至生氣。在他們的眼里，目標確定后，中層管理人員就應該毫無折扣地去帶領團隊執行，可是，戰略落地不能靠“機器人”、“木頭人”，即使再明確的戰略目標也需要在各個部門層面上去詮釋和解碼，這也是最能體現中層人員價值的方面之一。

例如，高層強調“強化市場拉動能力，讓經銷商盈利，提升市場業務量”，這是非常重要的導向變化，從關注自己的業務數據到關心合作伙伴，是構建良性市場生態圈的戰略，但在眼里沒有光彩的中層眼里，只會剩下“業務量”這一點，依舊過去那樣壓貨來完成業績目標。即使公司明確要求觸達市場，要做用戶影響活動，他們也會按慣例做幾場線下活動了事，這并不是他們刻意做事不認真，相反，他們帶著團隊加班加點把各種細節做到最好，但這些努力并沒有能支撐公司的戰略要求。

中層人員并不是看不懂戰略目標，更不是沒有能力去理解高層提出的那些“宏偉詞語”，他們“恭敬”地接受上級指導和批評、按照指示去忙碌各項事宜，但由于眼里沒有光彩，積極思維受到限制，絕大部分能量都用在了保持現狀而非增長。

畢竟執行團隊是要中層去帶領的，中層人員看待目標的方式決定了團隊效率，如果沒有關注中層的狀態，再好的戰略目標，也會出現“高層很激動，中層卻麻木”的現象，讓戰略落地的效果大為褪色。

意識到這一點，你會發現，那些發展遲緩或戰略受挫的企業里，并非戰略目標有多難，而是中層人員沒有想法、沒有動力，他們只想不要出錯，只想保證完成KPI而不管做法是否具有戰略性，看不到戰略目標里的價值和意義，無法收到其感召而“奔跑”起來，他們對戰略目標感受到的壓力遠遠大于興趣。

這并不是說中層人員不好，而是老胡建議高層人士要關注并思考為什么他們的眼里不再有光彩？兢兢業業但眼里無光，可以說是現在70%以上的中層狀態。企業要想實現更加高遠的戰略目標，就必須要意識到中層人員的重要性，這并不是通過不斷設定各種KPI指標、加大獎罰力度就可以實現的，而是真的要明白“中層人員重要無比”。

我在諸多企業中探析中層人員為何逐漸變得“眼里無光”，主要列舉下面兩種情況，建議高層引起重視并采取對應行動。

第一，看不到新的發展

雖然職位、薪酬和閱歷都已經在職場上算作佼佼者，但中層人員依舊存在迷茫，一是邁入高層的機會可遇不可求；二是各方面都趨于穩定，包括薪酬，沒有基層時成長的感覺；三是跳槽未必是最好的選擇，人們更愿意在自己熟悉的環境里得到發展，即使出現新的事業機會，中層也會擔心新的上級風格、工作穩定性等方面，如非不得已，許多人一般不會選擇另謀高就。

因此，在沒有向上發展的牽引下，工作上保持現狀的動機占據了上風。

其實，獲得更高層職位并非大部分中層的驅動力，他們更需要的是：看到組織在良性發展、自己的能力有所提升、工作上不斷獲得新的價值。

在一個高速發展的企業組織里，人們會更加快速地吸收新知識并不斷地進行嘗試，而在一個缺乏戰略牽引陷入停滯的組織里，人們即使在忙碌和學習，也并不覺得在發展。

【建議】“老人”做新事

中層人員有著豐富的行業和團隊管理經驗，熟悉組織中的流程和人事，他們會避開很多的彎路，懂得如何才能在組織里獲得需要的資源。
 

企業應該讓這些“老人”參與到戰略項目中去，這在一方面用挑戰性工作來激活他們的頭腦，另一方面由于他們具備的寶貴經驗而增強項目成功率。

當然，在“老人”做新事的時候，并不是像以往安排工作那樣“甩手”，他們容易將“新事”按“老事”來做，固化思維下戰略目標自然難以實現。

所以，組織要有選拔，讓中層重新有當初在基層向上“擠”的感覺，人們的心里相互之間會有比較，如果勝出則在中層人群中會感到驕傲和滿足感，這是激發人的心理因素；另外，還必須要有賦能，要讓他們知道即使因為組織信任而參與戰略項目，但必須掌握新趨勢、新知識，否則就會落后，只有在他們并不那么熟悉的領域里，才會將危機感轉化為動力。

第二，缺乏安全感

安全感這個東西很微妙，在職場中它會悄無聲息地影響人思考事情的方式以及情緒、行為。
 

我曾見過一位中層，她很受老板信任，但能力上的確明顯與其他中層有距離，關鍵是老板還在一次溝通會上這樣說：“你們看，XXX總監，雖然能力不突出，但我信任她，所以很多事情都交給她來做……”她連忙感謝老板的信任，但“受寵若驚”的表情下卻隱藏著眼神的暗淡。

逐漸地，她也認為自己唯一的優勢就是老板的信任，所以特別在意其他人與老板之間的聯系，她對老板表揚的人就產生嫉妒心，對老板批評的人就去踩一腳，她在組織中的口碑越來越差，自己的本職工作也是漏洞百出，精力完全不在正確的事情上。

還有這樣的場景，某創始人在干部會議上強調：“干部隊伍要年輕化，我們這些人遲早都是被淘汰的，一定要培養年輕人加速上位。”可想而知，這些中層聽到的時候怎么想，老板怎么被淘汰，是我們這些人才會被淘汰吧。

企業要保持活力，年齡結構當然是需要優化的，但我并不認同把“年輕化”絕對化，關鍵要看做事的人思維是年輕還是老化，而非絕對的年齡！其實這位老板也未必想淘汰老人，只是告訴他們要培養新人，但理解的偏差會加劇這些中層的不安全感，尤其是公司目前還在靠“老人”在充當核心力量。

招聘也是如此，人員的不穩定性、不斷空降管理層都會帶來現有中層人員的不安全感，尤其是在組織里形成統一的認識：“干得再久、再好都不如外面挖來的人”，這個時候在中層人員心中產生抱怨和不安全感，他們的行事就會側重到自我保護的角度，本來是個不錯的人，卻加速了“黑化”的進程，自然他們帶領的團隊也會更加謹慎和畏手畏腳，還談何戰略落地呢？

【建議】樹立正確的導向并踐行

每個人的感覺都是不同的，要消除每個人的不安全感也不可能，對于組織而言，讓中層們知道“什么樣的人在這個組織里才會被信任和委以重任”，這非常關鍵。
 

企業領導者應該要樹立正確的導向并踐行，例如提出“以客戶為中心”之后，就應該鼓勵和獎勵那些真正把客戶放在心上去做事，真正在推動公司發展的人，而不是靠情感來親疏有別。

樹立公司經營導向只有在領導者親自踐行的情況下才會發揮作用，它可以將人們的視線、精力聚焦到正確的方向上去，減少胡思亂想和相互糾纏，釋放掉不好的能量。

那些能在戰略上受益，不斷成功戰略落地的企業里，你會看到，所有的人都朝著一個方向在努力，他們不用擔心因為做好了事情得不到認可，不用擔心背后有人說壞話，不用擔心自己努力成長之后被淘汰，他們相信自己在這個發展型的企業里總會有用武之地，他們的內心是安全的。

另外，中層人員比基層人員更敏感，他們更需要認可和成就感，但在很多組織里，越貼近老板的層級卻成了受氣包，要知道，沒有人愿意被別人批評甚至責罵，“俯首聽命”的背后只不過是利弊權衡之后的妥協而已。

一個能讓戰略落地的企業領導者，一定會關注中層眼里的光彩，他們會把握人心里的變化并及時補救，因為他們明白，中層能最大限度地發揮能力才能會激活激活。

把這些點做好，比股權激勵還有效，安全感并不是完全靠激勵來支撐的。

結束語

中層管理人員是非常重要的，就像人的腰部，頭腦再發達，四肢再有力，腰部受損則怎么也無法奔跑起來。
 

企業里，中層人員承擔了相當大的壓力，尤其是在上級風格很強硬的情況下，他們變成了流程的“管理員”，而不是一個個單元的“激活者”。

企業戰略落地最好的狀態莫過于，高層提出方向，發出號令，中層主動積極去承接并站在職能角度給出更為完善和專業的方案，甚至二次創造，帶領團隊做出超過期望的成果。

中層人員采取積極主動的思維去迎接目標，而不是等待命令，是決定戰略落地效果的關鍵所在。

戰略落地，不是僅僅指標解碼的過程，它更需要人的合力，尤其是中層人員的表現。當戰略方向沒問題，組織卻動不起來的時候，是應該關心中層人員狀態的時候了，他們不是簡單的執行和團隊管理者，他們眼里有了光彩，能夠富有興趣地去看待目標，組織才有活力。