● 2020年，深圳供電局在南方電網(wǎng)內(nèi)率先實(shí)施了經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。

　　● 2021年深圳供電局進(jìn)一步深化擴(kuò)面，創(chuàng)新應(yīng)用卓越績(jī)效管理理念，實(shí)施了全員新型經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，形成具有企業(yè)特色的全員新型經(jīng)營(yíng)責(zé)任制“14124”改革框架。

　　● 2023年，深圳供電局持續(xù)擦亮全員新型經(jīng)營(yíng)責(zé)任制改革名片，相關(guān)案例經(jīng)驗(yàn)獲國(guó)資委“國(guó)有企業(yè)改革深化提升行動(dòng)簡(jiǎn)報(bào)”專刊刊發(fā)，并在國(guó)企學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)學(xué)院平臺(tái)進(jìn)行推廣分享。

　　南方電網(wǎng)深圳供電局（以下簡(jiǎn)稱“深圳供電局”）構(gòu)建全員新型經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，堅(jiān)決貫徹落實(shí)國(guó)務(wù)院國(guó)資委部署要求，積極把握國(guó)企改革“雙百行動(dòng)”重大改革機(jī)遇，緊緊抓住責(zé)任制這一“牛鼻子”，持續(xù)完善現(xiàn)代企業(yè)制度的基層實(shí)踐和創(chuàng)造性嘗試。近年來(lái)，深圳供電局持續(xù)深化“全員契約化管理”和“基層生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制改革”兩類改革舉措。

　　以上率下

　　實(shí)施全員契約化管理

　　深圳供電局圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)分解指標(biāo)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡從經(jīng)營(yíng)效益、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、客戶服務(wù)、企業(yè)成長(zhǎng)四個(gè)維度制定指標(biāo)任務(wù)，分層分級(jí)制定指標(biāo)庫(kù)，針對(duì)性梳理各項(xiàng)指標(biāo)的邏輯關(guān)系和應(yīng)用場(chǎng)景，形成“1+3+N”指標(biāo)管理體系（即1個(gè)指標(biāo)總庫(kù)、3個(gè)指標(biāo)關(guān)系圖、多個(gè)應(yīng)用場(chǎng)景），明晰影響戰(zhàn)略規(guī)劃落地的關(guān)鍵指標(biāo)，將戰(zhàn)略規(guī)劃貫穿到日常管理、業(yè)務(wù)執(zhí)行中，實(shí)現(xiàn)穿透式管控，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。

　　面對(duì)如何激發(fā)隊(duì)伍活力、指標(biāo)太低無(wú)法傳遞壓力、指標(biāo)過(guò)高難以達(dá)成等問(wèn)題，深圳供電局在指標(biāo)設(shè)置上更加注重合理“摸高”，鼓勵(lì)各領(lǐng)域超越自我、“跑贏大盤”，讓“躺平不可取”變?yōu)?ldquo;躺贏不可能”。指標(biāo)設(shè)置做到“五個(gè)不低于，一個(gè)趕超”，即不低于集團(tuán)考核值、歷史完成值、戰(zhàn)略分解值、計(jì)劃預(yù)算值、行業(yè)對(duì)標(biāo)年度目標(biāo)值，同時(shí)要趕超國(guó)際先進(jìn)水平。

　　深圳供電局堅(jiān)持責(zé)權(quán)利對(duì)等，分層分級(jí)建立授權(quán)管理機(jī)制。對(duì)經(jīng)理層，通過(guò)“一張清單”定權(quán)責(zé)，“一套機(jī)制”保運(yùn)行，讓經(jīng)理層一心一意謀經(jīng)營(yíng)、抓落實(shí)、強(qiáng)管理。對(duì)各級(jí)管理人員，則側(cè)重賦予足夠的選人用人和薪酬分配自主權(quán)，激發(fā)其主觀能動(dòng)性。在選人用人方面，打造內(nèi)部人才市場(chǎng)。在薪酬分配方面，實(shí)施工資總額下放，創(chuàng)新設(shè)置薪酬自主分配離散度指標(biāo)，從拉開(kāi)最高最低兩人差距到拉開(kāi)全員差異，從機(jī)制上打破平均主義。2022年，深圳供電局同崗級(jí)收入差距倍數(shù)達(dá)2.05。

　　在責(zé)任評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，面對(duì)如何分類分層實(shí)施全員考核、考核什么的問(wèn)題。深圳供電局實(shí)事求是，不搞“一刀切”，結(jié)合崗位特點(diǎn)、崗位職責(zé)、業(yè)績(jī)產(chǎn)生周期等維度進(jìn)行分類管理，將崗位分為經(jīng)理層、非經(jīng)理層管理人員、專家人才、班（站）長(zhǎng)、普通員工等5個(gè)類型。為增強(qiáng)管理一致性和規(guī)范性，為5類人員制定“同一套契約范本”，根據(jù)崗位職責(zé)差異制定針對(duì)性的契約內(nèi)容，讓責(zé)權(quán)利等契約內(nèi)容可見(jiàn)、可比、可感，一目了然，并按管理關(guān)系實(shí)施逐層考核。

　　開(kāi)展崗位價(jià)值評(píng)估是業(yè)界共同的難題。深圳供電局從經(jīng)理層開(kāi)始試點(diǎn)，聚焦崗位的影響力、溝通難度、解決問(wèn)題能力、任職條件、風(fēng)險(xiǎn)大小5個(gè)維度，構(gòu)建崗位價(jià)值評(píng)估模型，得出的崗位系數(shù)與薪酬直接關(guān)聯(lián)，體現(xiàn)崗位間價(jià)值差異。接著，將崗位系數(shù)推廣應(yīng)用到技術(shù)技能崗位，改變傳統(tǒng)薪酬兌現(xiàn)看“身份”、看“級(jí)別”的管理思維，從源頭打破平均主義。

　　深圳供電局堅(jiān)持強(qiáng)制分布，剛性兌現(xiàn)，強(qiáng)激勵(lì)硬約束。如建立考核結(jié)果強(qiáng)制比例分布機(jī)制，將業(yè)績(jī)優(yōu)秀比例與組織績(jī)效結(jié)果掛鉤，優(yōu)秀比例與組織績(jī)效考核結(jié)果同升降，強(qiáng)化“共擔(dān)不均攤，多勞更多得”。建立業(yè)績(jī)考核結(jié)果“兩個(gè)剛性一個(gè)關(guān)聯(lián)”機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“干多干少不一樣”，業(yè)績(jī)考核與職業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)。

　　從人延伸到組織

　　實(shí)施基層生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制改革

　　策劃這項(xiàng)改革舉措之初，深圳供電局重點(diǎn)剖析了基層生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的痛點(diǎn)難點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)最核心的就是制度機(jī)制限制過(guò)多，基層自主決策權(quán)限不足，員工潛能激發(fā)不充分，基層組織自主經(jīng)營(yíng)能力、主人翁意識(shí)未根本性建立。

　　為解決這些問(wèn)題，深圳供電局把責(zé)任制改革方法從人延伸到組織，并在深入研究“安徽小崗村”和“華為大崗村”兩個(gè)案例的基礎(chǔ)上，借鑒劃小責(zé)任單元、加大授權(quán)和激勵(lì)等改革精髓和關(guān)鍵做法，將直接承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的一線團(tuán)隊(duì)，也就是基層供電局作為責(zé)任主體。

　　深圳供電局實(shí)施“加強(qiáng)型授權(quán)”，最大力度釋放基層自主經(jīng)營(yíng)活力。選定合適的基層單位，授權(quán)其在基本框架下自主組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并按需逐步擴(kuò)大授權(quán)范圍，再基于授權(quán)效果評(píng)估動(dòng)態(tài)調(diào)整。同時(shí)，建立逐級(jí)授權(quán)機(jī)制，基層單位可以進(jìn)一步分解授權(quán)。為了從機(jī)制上鼓勵(lì)基層改革創(chuàng)新，保障授權(quán)效果，深圳供電局把職能部門和基層單位“綁定”為改革聯(lián)合體，推動(dòng)職能部門深入?yún)⑴c，指導(dǎo)幫助基層單位開(kāi)展探索創(chuàng)新，雙向發(fā)力，責(zé)任共擔(dān)、收益共享。

　　如何評(píng)價(jià)改革成效？深圳供電局建立“高質(zhì)量發(fā)展評(píng)價(jià)”模型，不僅關(guān)注生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)結(jié)果，也關(guān)注改革成效和實(shí)施過(guò)程，從超額貢獻(xiàn)指標(biāo)、改革實(shí)績(jī)、承諾事項(xiàng)三個(gè)維度開(kāi)展評(píng)價(jià)。超額貢獻(xiàn)指標(biāo)占比50%，突出售電量、線損率、可控成本等高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)的摸高，鼓勵(lì)創(chuàng)造超額貢獻(xiàn)；改革實(shí)績(jī)占比50%，從生產(chǎn)組織模式變革等6個(gè)方面開(kāi)展評(píng)價(jià)，更看重改革過(guò)程質(zhì)量；承諾事項(xiàng)則為改革“兜底”，牢牢守住安全生產(chǎn)、客戶服務(wù)、合法經(jīng)營(yíng)、隊(duì)伍穩(wěn)定等底線，確保改革兼具力度、深度、廣度、效度。

　　在責(zé)任應(yīng)用環(huán)節(jié)，深圳供電局堅(jiān)持激勵(lì)與約束并重，實(shí)施高質(zhì)量發(fā)展激勵(lì)。通過(guò)劃小核算單元，建立超額貢獻(xiàn)核算方法及回饋機(jī)制，把組織效益、個(gè)人收入與經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，鼓勵(lì)基層發(fā)揮主觀能動(dòng)性降本增效，創(chuàng)造超額貢獻(xiàn)。深圳供電局堅(jiān)持減少約束但不降低底線要求：一方面鼓勵(lì)探索，減少非必要干預(yù)，最大力度支持自主經(jīng)營(yíng)；另一方面，為限制改革中關(guān)注短期效益而犧牲中長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿Φ臉O端做法，設(shè)定可控成本完成率指標(biāo)下限，建立健全事后追責(zé)、收益遞延兌現(xiàn)等約束機(jī)制。