“要發(fā)揮區(qū)位優(yōu)勢，把湘潭發(fā)電公司打造成為中國大唐火電清潔高效、轉型升級的樣板典型，成為中國大唐在湖湘大地的一張靚麗名片。” 2021年5月，大唐集團公司黨組書記、董事長鄒磊到湘潭發(fā)電公司調研時對該公司提出殷切希望。

在國資國企改革和電力體制改革向縱深推進的關鍵時刻，對一個走過86年風雨的老電廠來說，要想成為轉型升級的樣板典型、成為中國大唐在湖湘大地的一張靚麗名片，就必須走改革發(fā)展之路。根據(jù)大唐華銀公司改革試點工作統(tǒng)一部署，湘潭發(fā)電公司黨委決定化“難點”為“拐點”，以“三項制度改革”催生發(fā)展新動能。

黨建引領 營造良好改革氛圍

企業(yè)關系之繁、部門利益之障、統(tǒng)一思想之難……改革的復雜程度、艱巨程度大大超過預期，各種困難和阻力接踵而來。

“再深的險灘也得蹚過，再多的困難也得前行，因為我們別無選擇!”該公司黨委深知改革不是“打針吃藥”，要“傷筋動骨”，要在改革過程中贏得主動，就絕不能是“趕鴨子上架”式的逼著改、被動改、推著改、應付改，必須是解決機制不活、增強企業(yè)活力的主動為之。

“觀念要轉變，‘大鍋飯’要打破，內生動力要激發(fā)，效益要增加……” 2022年初，該公司率先在華銀公司系統(tǒng)內啟動“三項制度改革”方案編制工作，一場觸及靈魂、思考未來、改變自我的革新拉開帷幕。

自“三項制度改革”工作啟動以來，該公司嚴格按照公司批復的“三項制度改革”實施方案及“三定”工作總體方案部署穩(wěn)步推進，先后通過各種例會傳達上級精神，宣講改革意義。

該公司黨政主要領導親自把關、親自負責，其他班子成員具體負責分管部門范圍的各項改革工作，保證每一項工作嚴謹細致，執(zhí)行有力。各級管理人員提高站位，既當改革的參與者，又當改革的宣傳者，用實際行動確保工作順利推進。各部門、各黨支部、各分工會、團委組織開展了全覆蓋、無死角的改革宣傳和思想政治工作，及時掌握員工思想動態(tài)，做好改革解釋工作，針對性的進行分析研判，持續(xù)保持改革平穩(wěn)推進，進一步營造了思想同心、目標同向、行動同步的良好氛圍。

4月8日，該公司召開了第十七屆一次職工代表大會第一次臨時會議，審議通過了《三項制度改革總體方案》和《三定工作總體方案》。4月底該公司 “三項制度改革”工作正式進入實施階段。

能上能下 不斷優(yōu)化人才隊伍

“中層干部平均年齡偏大，80后干部占比偏低…..” “三項制度改革”改革之前，該公司中層干部人才隊伍活力不足，人才隊伍呈現(xiàn)“青黃不接”的趨勢，企業(yè)發(fā)展的活力和創(chuàng)造力趨于下降，通過改革，該公司中層干部人員平均年齡下降了1歲，其中80后干部占比提高了8.6%，干部隊伍結構得到了有效調整。

玉瓷之石，金剛試之。該公司以“三項制度改革”為契機，通過采取第一階段雙向選擇綜合測評、第二階段公開競聘的方式完成了中層干部競爭上崗，讓能者上、庸者下。

公司制定《中層干部競聘實施細則》，并結合《中層干部年度民主評議和考核管理標準》，有5名年齡較大的人員主動讓賢，3人因連續(xù)2年考評靠后降職或勸退，中層干部年度考評機制在改革中得以充分運用，真正地實現(xiàn)了干部能上能下。

特別值得一提的是，該公司針對部分中層干部在專業(yè)技術領域突出，管理方法稍顯不足的情況，引導2 名中層干部在競聘中主動選擇走技術路線，讓出中層管理崗位。同時，留出部分中層崗位進行公開招聘，發(fā)電部的劉慧林在節(jié)能崗位工作多年，此次報名參加公開競聘，通過面試、綜合測評在眾多競聘者中脫穎而出，成功競聘上任發(fā)電部副主任。維護部李燁煒，是全國青年崗位能手，自2020年擔任維護部主任助理以來，工作業(yè)績突出，此次也通過參加公開競聘走上了中層管理崗位。通過公開招聘，共有5名年輕員工走向中層管理崗位，其中80后1人、85后1人、90后3人，進一步激發(fā)了年輕員工干事活力，提供了自我展示平臺和職業(yè)發(fā)展努力的方向。

競爭上崗 激發(fā)員工內生動力

“現(xiàn)在公司電氣維護人員緊張，我想回到維護崗位，為公司發(fā)展貢獻一點自己的微薄力量。” “生產的工作性質更加適合我，我想回到生產搞運行。” …… 在培訓中心工作的王工和在工會工作的蔣姐都是在管理崗位工作多年的員工，此次三項制度改革，在雙向選擇階段，就主動選擇去到了維護和運行崗位，充實生產力量。這些只是改革中一部分員工的縮影，雖然都對自己多年工作崗位有不舍，但在公司三項制度改革的攻堅時刻，大家都選擇了支持，積極投身到“二次創(chuàng)業(yè)”中。

此次三項制度最重要、最艱難的時期就是各部門的定員定崗。該公司將一般管理崗位采用“雙向選擇，擇優(yōu)錄用，綜合考評+競聘面試”結合的方式進行定員定崗。各部門根據(jù)員工的工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績，結合年度管理任務單評價結果提出擇優(yōu)錄用建議，在第一階段綜合測評靠后的10%，且未被擇優(yōu)錄用的人員拿出崗位在全公司范圍內進行公開招聘，對不能勝任工作員工建立“出”的機制。

“接下來的工作中，我會倍加珍惜崗位，越是艱難越向前，盡心盡力為公司發(fā)展作出自己應有的貢獻”“我相信只要我用心學、好好干，就一定能干出個樣子來，絕不辜負公司給予的寶貴機會”……通過競爭上崗，該公司青年職工小張和小王，終于去到了向往已久的設備管理部。

此次改革中，該公司一般管理崗位合計減員19人，減員幅度達到9.1%，管理崗位減員充實到一線班組，其中生產管理崗位14人、行政管理崗位5人充實到生產班組 。

績效變革 全面激發(fā)改革活力

根據(jù)大唐華銀公司“442”薪酬結構改革要求，該公司對《工資分配方案》《績效綜合考核管理辦法》進行了全面修訂，對生產系統(tǒng)、經營系統(tǒng)、行政黨群發(fā)展系統(tǒng)、后勤服務系統(tǒng)科學設置部門績效系數(shù)，將部門崗位月度績效與業(yè)務工作直接掛鉤，每月分系統(tǒng)評出A、B、C等級，同系統(tǒng)A、C級績效差距15%，通過月度績效評價生產系統(tǒng)與非生產系統(tǒng)績效差距可達到70%以上，真正形成“崗位靠能力競爭、薪酬靠業(yè)績獲得”的氛圍，讓該高的高起來、該降的降下去、該取消的取消掉。

同時，該公司打通月度績效評價與全員績效評價的關鍵點，將月度績效與全員績效考核有機結合，從工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三方面進行評價，對存在失職、差錯的個人，根據(jù)影響程度和性質調降個人績效系數(shù)，打破“干與不干一個樣”“干好干差一個樣”的分配陋習，確保“以績效競崗、以貢獻掙薪”的績效文化入心落地。通過在各部門實行缺員獎，即按定員數(shù)核定績效，缺1人按1人補績效至部門，真正實現(xiàn)“減人不減資、增人不增資”，激發(fā)員工干事的積極性。

精益求精 助推改革增創(chuàng)效益

根據(jù)大唐集團公司定員標準，該公司結合實際情況對各部門定員進行了反復測算，其中檢修人員按照維護標準進行定員，部分專業(yè)根據(jù)實際情況按照C修進行定員。

通過定期組織對人員健康情況進行梳理，建立人員健康信息臺賬，該公司將具備基本身體和技能基礎的管理崗位冗員充實到維護部，在“三定”過程中充實了部分檢修力量，將部分使用勞務派遣項目的用工，交由公司員工自行承擔，努力達到人盡其用、人盡其崗，逐步實現(xiàn)自己的事情自己干。

“三項制度改革”后，該公司主業(yè)由23個部門精簡為17個部門，3個臨時機構；多經由5個部門精簡為3個部門。改革前該公司管理崗位有部分冗員，改革后，該公司管理崗位冗員已全部充實到生產部門和班組，管理崗位減幅達8.1%。

通過“三項制度改革”，公司機構編制減少了，員工定員編制減少了，中層干部減少了，骨干人員薪酬增加了。結合全面推行“兩個合同”管理，構建了以崗位價值為基礎、以員工績效為依據(jù)的用工機制，使有限的薪酬分配資源精準的分配到能干事、干成事的員工，降低干事少的人員的績效獎勵，不斷增強職工群眾的獲得感、幸福感和安全感。